岗位分析是人力资源管理的基础，是人才招聘、配置、培养、薪酬、绩效与职业生涯管理等一切工作的前提，也是区分传统的人事管理与人力资源管理的重要分界线。岗位分析工作需要回答两个问题：一是一个岗位必须承担哪些工作职责，二是企业应当雇佣什么样的人来承担这一岗位。岗位分析的核心，是职责；而职责的背后，是价值。如果忽视岗位职责背后的价值逻辑，岗位职责书就会变成虽然正确，但没什么指导意义的官方文件。在本讲中，我们将透过价值视角，重新解构岗位分析工作该怎么做。 “岗位” 这个词很有意思，它是链接企业中各项工作与员工的 “结合点” ，所以它既有 “事” 的一面，也有 “人” 的一面。从事的角度看，岗位是组织中最小的基本单位。它属于组织，不属于某个人，所以才会有 “铁打的营盘流水的兵” ；从人的角度看，岗位又是组织中员工最重要的身份识别标志，在诸如 “张工” “李部长” 的称呼中， “工” 与 “部长” 就是岗位。我们都知道，在一个建筑物里，各类构件与主体结构的连接点，通常是质量安全隐患的重灾区。既然岗位链接了组织里的事与人，它自然也存在企业管理中的大量痛难点，如人岗匹配、才不配位、因人设岗等等。虽然岗位对于一家企业如此重要，但我们也观察到不少企业对于岗位管理不甚重视：设置随意、职责不清、要求模糊等现象比比皆是，其背后的核心原因就是缺乏对于岗位价值的充分挖掘。价值逻辑的核心在于挖掘每个岗位对企业整体目标的贡献，以及岗位之间如何协同工作以最大化这些贡献。这不仅要求岗位职责明确，还需要岗位之间能够形成有效地衔接和配合，需要跳出职责本身来审视每项职责的意义。举例来说，建筑设计师的核心工作是编制方案。因此，传统的建筑设计师岗位职责大多描述成：编制设计方案、绘制施工图纸、配合施工团队进行项目实施等形式。这些职责虽然重要，但并未充分体现出建筑设计师在项目成功中的关键作用，空洞乏味，毫无意义感。而一份基于价值逻辑的岗位职责书要始终关注以下问题：一项工作内容到底是为谁服务的？为了使内外部客户满意，需要做哪些前置动作？与其他岗位如何配合才能让工作效果更好？如何能使完成一项工作的核心能力得到显著提升？1）深入了解并分析客户需求，确保各类方案与客户的期望相符。2）定期与客户沟通，及时反馈设计进展，并根据客户反馈进行调整。1）运用创新设计理念，提高建筑设计的美观性、功能性和舒适性。2）在深化设计过程中融入可持续性理念，考虑节能减排、环保材料使用等因素。1）与结构工程师、电气工程师等跨部门团队紧密合作，确保设计的可行性和施工效率。2）在设计方案中充分考虑施工难度、成本预算等因素，实现设计与施工的顺畅衔接。1）对设计方案进行严格的质量控制，确保图纸的准确性和合规性。2）识别并评估设计过程中的潜在风险，制定应对措施以降低风险影响。1）关注行业动态和最新设计理念，不断提升自身设计水平。2）参加专业培训和学习活动，拓宽设计视野，提高创新能力。通过价值逻辑对建筑设计师岗位职责的优化，不仅使设计方案更加关注客户需求、创新设计和跨部门协作，还强调了质量控制、风险管理和持续学习的重要性。这样的职责设计有助于提升建筑设计师的工作成就感，工作的内容也会更加鲜活，不再是单纯地画图，而是为画图这项工作赋予了更多意义。而意义感，是我们人类与其他动物最本质的区别。除了明确岗位职责外，岗位分析另一项核心工作是确定各岗位的任职资格，也就是为了履行岗位职责，该岗位的员工需要具备哪些能力。任职资格通常作为岗位说明书的一部分，也可以形成一份单独的文件。一般来说，任职资格模型包含四个主要维度：素质、知识、能力和经验。素质：素质是指由个人特质决定的、不易改变的基础品质。在建筑企业中，不同层级的岗位对素质的要求有所不同。例如，经营管理层除了具备专业知识外，更需强调职业素养和领导能力。素质通常会反映出员工 “是不是” 层面的问题。知识：知识由专业知识与工具应用类知识构成。专业知识指基于对各项工作所需业务知识的理解，可以有效应用在工作中，进而提供指导的能力。如财务管理知识、工程造价知识等；工具应用类知识指针对日常工作开展所需工具的操作应用能力，以辅助展现工作成果，可细分为软件应用类操作知识和硬件应用类操作知识等。知识通常会反映出员工 “知不知道” 层面的问题。能力：能力是指在知识基础上，综合运用所学知识来完成任务的能力，分为通用管理能力与专业能力。通用能力通常为软性能力，如战略思维、团队合作、沟通能力、学习能力等；专业能力指完成岗位职责所需要分析和解决具体问题的特定能力，如计划能力、市场开发、风险意识等。它通常会反映出员工 “会不会” 层面的问题。经验：经验一般是指人才持续运用某项能力的时间，外在表现就是持续从事一项特定工作的时间。在建筑行业中，经验尤为宝贵，因为工程项目复杂多变，丰富的经验能帮助员工更好地应对实际工作中的挑战。经验通常反映出员工 “熟不熟” 层面的问题。构建岗位任职资格模型的方法主要有三种：总结归纳法、战略推导法和引用修订法。不同类型的企业可根据实际情况进行选择，也可多种方法综合运用。对于成熟稳定的建筑企业，总结归纳法是一个不错的选择。企业可以通过研究高绩效与低绩效员工在同类岗位上的表现差异，来建立任职资格模型。这种方法虽然耗时耗力，但能够确保模型与企业的实际情况高度契合。对于变化较快或管理水平相对较低的建筑企业，战略推导法可能更为适用。这种方法通过企业的核心价值观和战略目标来推导任职资格模型，确保其与企业战略紧密相连。而对于需要快速建立任职资格模型的企业，引用修订法则是一个高效的选择。企业可以直接引用行业内优秀企业或咨询公司的模型，并根据自身实际情况进行适当修订。值得注意的是，企业人力资源部门在构建任职资格体系时，可以尽可能地全面细致。但在指导实际工作时，切不可 “一刀切” ，一定要分清各项资格的轻重主次，厘清哪些是加分项，哪些是一票否决项，也要根据企业各阶段所面临的特定矛盾，灵活调整。例如：1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候， “人才培养能力” 在高管任职资格中所占的权重，高达35%。当时，所有高管都不理解，觉得难道最重要的衡量指标不应该是业绩吗？对此，任正非解释说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我再把这一项的权重降下来。”
是所有人力资源工作的基础
岗位分析工作需要回答两个问题：一是一个岗位必须承担哪些工作职责，二是企业应当雇佣什么样的人来承担这一岗位。前者对应岗位职责，后者对应任职资格。在分析岗位职责时，要跳出职责本身，找到每项职责背后的价值，为每个岗位赋予更多的 “意义感” ；在梳理任职资格时，可以从素质、知识、能力和经验四个角度进行思考。同时需要注意任职资格并非一成不变，需要根据企业当下的核心矛盾而灵活调整。
