1、新业务该不该孵化？怎么孵化？

裂变式创新如火如荼，阿米巴经营风生水起，然而就一定对吗？这里的核心问题在于——

1）该不该孵化？这个项目，应该是你公司里的氛围和组织能力能覆盖的，还是不能覆盖的？如果因为组织基因问题，不能覆盖是投资还是自己来做？

2）孵化后是基于原有产品叠加还是单独分拆？需要考虑系列条件，如逻辑可行的商业模式（通过业绩的验证） 、 闭环的造血能力（独立存在的意义） 、确定的市场空间（基于产业布局的市值增量）、团队能力与潜力（是不是值得托付）、上市公司的报表要求 

3）怎么分拆和激励？你正向激励了一群人，是否意味着负向影响了另一群人？做得不好的业务分拆，那好的业务能不能分拆？股权激励也需要考虑其他团队的贡献

我们的实践结论是：选择上严格论证，顺序上从易到难（叠加/协同/结算），利益上能赋能的各业务单元和相关部门充分绑定、机制上回购/上市。

2、先有结果再授权还是先要授权才能做出结果？

理想的情况是老板敢于放权，用人不疑、疑人不用。但多数的现实往往是，充分授权是很难的，带着枷锁跳舞，往往是先干出结果再进行一部分授权，逐步授权的方式，对于企业家来说，放心才能放权。

我们的实践结论是：从博弈到协同的过程，一方面需要进行影响和协调，另外一方面放权不意味着事情脱离掌控，需要逐步建立合理的汇报机制和反馈机制（S公司过往是靠经营漏斗、通关、空头支票，现在是客观真实的会议、数据、兑现等）。

3、市值牵引业务还是业务支撑市值？

资本运营可能是某公司的阶级跨越之战，有如此多现金可以灵活配置，这些钱可以投入研发（改变捉襟见肘的研发预算）、投资并购、投入市场（新业务的可能性）。但资本市场本身也是利刃，考验人心，更考验人性。

真正可以让市值上升的因素始终是业绩（从业绩的数字，到增长的逻辑） 。这家公司也曾有过心怀不诡的炒家出现、也有随着概念水涨船高，但投机分子终将离开、潮水终将褪去，，所有的概念、热点、逻辑都需要在业绩上进行体现。

我们的实践结论是：一方面与资本经营团队紧密配合、互通有无、共同作战，另一方面保持专业性和独立性、始终以业务发展和组织成长为基准点。