“如何确定一个岗位到底该拿多少工资”，这个问题困扰了很多企业。美国心理学家赫茨伯格在 1966 年的时候曾对 200 多名美国员工做过一项调查，目的是发现 “员工在工作中究竟想得到什么？”。根据调查结果，他提出了著名的“双因素理论”，为管理学中的薪酬激励体系设计奠定了理论基础。

在 “双因素理论” 中，赫茨伯格将员工的需要分成两类，分别是保健因素与激励因素。保健因素是员工认为 “应得的” 部分，包括岗位工资、基础福利、起码的办公环境和工作氛围等；而激励因素是员工 “积极争取” 的部分，包括奖金、职位的晋升、充分的尊重与成就感等。这两种因素在员工心里的定位不同，保健因素是 “没有不行”，而激励因素是 “有了更好”。

其中，保健因素最重要的组成部分是岗位工资，激励因素最重要的组成部分则是各类奖金。在接下来的两讲中，我们就谈一谈建筑企业岗位工资与奖金如何设计的话题，本讲先谈岗位工资。概括而言，岗位工资的设计取决于三个因素：外部水平、岗位价值与薪酬策略。

关于定薪标准，我们通常有着以下朴素的认知：要想确定企业中各岗位工资设定多少合适，首先就要了解行业内大致的薪酬水平如何。然后根据竞争对手的薪酬情况，确定自己企业的工资标准。

其实，这种方法在操作层面没有问题，但在思维逻辑范畴内却是错的。因为劳动力在市场上本身也是一种 “商品”，既然是商品，就会有价格。商品的价格看似是卖家制定的，实则不然。但根据经济学原理，真正决定商品价格的是 “供求双方的力量对比”。因此，一家企业是不能 “制定” 薪酬标准的，只能 “接受”。

既然逻辑层面行不通，那为什么还说薪酬调查在操作层面是有意义的？那是因为现实世界并不是理论模型。在理论的假设中，市场交易的各个环节是平滑且连续的，没有任何交易成本，也不存在任何的信息不对称性。但真实世界远非如此：员工不会因为其他企业多给他开一块钱就立刻离职，一家企业的工资数据其他企业也不会轻易看到。

在薪酬调查时，需要从两个维度切入：一是行业维度，二是区域维度。行业维度包括主要竞争对手的薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平与调薪标准等。在选择行业薪酬调查对象时，原则上行业越细分越好，毕竟房建的施工员与幕墙的施工员在行业内的薪酬标准是不一样的；区域维度主要关注城市内竞争企业的薪酬标准，这些企业不一定所处相同行业，但却是员工跳槽主要的潜在对象。比如一家市属的建筑国企，员工跳槽不一定会去本地的建筑民企，反而更可能会去当地的城投公司。

在调查渠道上，可以委托外部的薪酬调研公司，也可用 “打听” 的方式进行非正式调研。其中前者的成本较高、全面性与系统性较强，但准确性未必高。因为除了上市企业的高管薪酬外，薪酬标准通常属于企业机密范畴，第三方公司很难获取准确数据。市场上的薪酬调研企业，要么是通过调研问卷的方式进行模糊调查，要么通过招聘简章等公开渠道进行信息获取，要么就是通过泄漏客户信息的方式来获得数据。也就是合法的通常不准确，而准确的常常不合法。而既相对准确又合法的，所有人又都可以在网上看到。

相较而言，通过企业员工 “打听” 的方式进行薪酬调查，虽然看起来上不了台面，但性价比较高，且数据的准确程度也足够企业来参考。因此，这就需要企业人力资源部门有意识地进行相关数据的搜集。

与此同时，薪酬调查的结果，只可用来参考，不宜作为决策的依据。因为不同企业的薪酬构成并不相同，加上建筑企业固有的特点，各种奖金、福利、津贴补贴的名目非常复杂，这就导致了通过薪酬调查大概率只能了解一个岗位大致的收入范围。而具体薪酬结构的设计，还需要企业根据实际情况和战略意图来定制。

如果说外部薪酬调研决定了薪酬的外部竞争性，那岗位价值评估就决定了薪酬的内部公平性。常用的岗位价值评估方法有简单排序法、美世评估法、海式评估法等。其中美世评估法与海式评估法都是要素评估法，即将影响一个岗位价值的因素进行分解、细化，设计出不同的指标，进而再通过对每个指标进行打分、加权的方式来确定每个岗位的价值。

在建筑企业的管理咨询实践中，我们结合了美世评估法与海式评估法的优势与特点，设计出更简单、易操作的三要素评估法。在三要素评估法中，将影响岗位价值的因素分解为三大因素、十五子因素。通过对十五个子因素的评分，即可明确企业中所有岗位的相对价值。

图1：三要素评估法 

在应用岗位价值评估时，需要注意以下事项：

首先，每种岗位价值评估方法都有着基本假设，但假设不一定正确。比如，在三要素评估法中，主要选取岗位责任大小、职责范围和工作复杂程度三大评估维度。这其中的假设就是一个岗位的责任越大、管理范围越大、工作复杂度越大，其岗位价值越高。但在管理实践中并不总是完美契合，比如一个司机班班长直接下级有 10 个司机，而董事长的直接下级只有 5 个副总，我们并不能说司机班班长的管理范围要大于董事长，因为管理的复杂程度是不同的。

其次，15 个子维度都需要有明确的评分标准。没有标准，就无法评价，虽然岗位价值评估本质上是将定性的问题定量化，但也需要有明确的标准。拿 “对企业影响” 这一大因素中的 “岗位作用” 这一子因素来说，将一个岗位的作用分为直接作用与间接作用两类，每类作用又存在六个不同的等级。因此，一共存在 2*6=12 种情况，而每种情况，又对应着不同的分数。

图2：岗位作用与影响程度

最后，参与评价的人员数量与人员组成要合理。虽然要素评估法可最大程度做到将定性的问题定量化，但仍难以避免存在评估人主观层面的差异。因此，在参与评估的人员中，人员总量要尽量控制在 30 人以上。因为根据数理统计理论，当样本数量大于 30 时，统计结果才具备数学层面的科学性；在人员的构成方面，要兼顾各个层级，比如公司领导、该岗位的直属上级、该岗位的服务对象、人力资源部、咨询顾问等。

在进行完外部薪酬调研与内部岗位价值评估后，确定岗位薪酬标准还需要结合企业的薪酬策略。具体而言，需要从三个维度进行思考。

企业的人才结构要服务于企业的战略意图，当人才结果与战略要求脱节时，就需要通过薪酬策略来进行人才结构调整。比如，当公司的主营业务萎缩时，大多数企业会考虑通过相关多元化转型与产业链延伸来进行业务结构调整。对于转型业务所必需的关键岗位，就应采取相对激进的薪酬策略，以提升对于这些核心人才的吸引力。

当企业制定各岗位的薪酬标准时，还应充分考量市场上的供给量。比如，随着房地产市场的持续低迷，市场上释放了非常多的土建项目管理人员，导致了传统业务人才严重的供大于求；但与此同时，很多头部建企正积极布局战新产业与未来产业，这又导致了转型所需人才的市场供给不足。因此，在制定不同类型人才的薪酬策略时，要根据市场上的供给量进行合理匹配。

很多集团化企业对人力资源管理有着非常多的考核指标，如人均产值、人才结构、人均利润、管理费用占比、员工流失率等。对于这些指标，也可以通过不同岗位的薪酬策略进行有效控制。比如一家企业头重脚轻、机关臃肿。除了简单粗暴地裁员、转岗外，还可以在保持薪酬总额不变的情况下，薪酬分配整体向项目部倾斜。通过这种方式，鼓励员工去“下项目”，而不是都想着去总部做官。

岗位工资是员工最重要的“保健因素”，对企业有着重要影响。在设计岗位工资时，需要兼顾外部竞争性、内部公平性与战略一致性。

在外部竞争性方面，需要对竞争对手的薪酬水平进行适当的了解，明确行业层面与区域层面对标企业薪酬的平均水平，进而制定针对性的薪酬策略；在内部公平性方面，可以借助岗位价值评估工具，确定企业范围内所有岗位的相对价值，进而为后续的薪酬设计提供依据；最后，岗位工资的设计还要结合企业的战略意图，对于关键岗位、稀缺性岗位，可适当采取激进的薪酬策略。