对二级公司的管理，是很多大型建筑企业所面临的核心问题。尤其对于综合型建筑集团，二级公司种类繁多、能力各异，有区域型的公司，有产品型的公司，也有价值链型的公司。如果用统一的管理模式，不同类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的窘境，体系不适配的问题便会凸显；如果完全采用 “一企一策” 的差异化管理手段，集团总部会付出巨大的管理成本。面对此类管理难题，企业管理者可以从以下三个角度进行思考。在为企业服务的过程中，我们常会发现一类普遍现象：一个不到百亿规模的建筑企业，下面会有二三十家公司。如果做一个简单的算术，平均一家公司的规模仅仅为三五亿。即使不考虑公司之间的离散度，就算按每家公司三五亿的规模，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目，是撑不起来一个公司的。因此，二级公司不好管理，很可能只是因为二级公司太多了。二级公司过多，会制约各公司的发展。一个只有两三个项目的公司，一定是供养不了公司总部人员的管理成本的。所以，这类公司的总部人员与项目人员就会粘连不清，大量总部领导就会在项目部兼职。但项目管理与公司管理，思考问题的角度是不一样的，甚至对很多问题的理解往往也是矛盾的。这就势必会造成一个现象：项目管理管不好，公司的发展也没什么起色。与此同时，二级公司过多，会造成企业管理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团，在理想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司，集团总部每年年初就要多制定一份目标责任书，每年年底就要多对一个公司进行考核，每季度就要多审阅一份经营情况分析，每月就要多核实一份资金使用计划，每天更是要多协调无数个管理问题。这样一来，每年就要浪费掉多少没必要浪费精力，花费多少本不该花费的成本。为什么会造成这类现象？除了主动或被动“安排人”的因素外，核心的原因是：很多管理者会把结果当成是达成结果的手段，这本质上是战略层面的一种懒惰。比如一家建筑公司想进军全国市场，管理者脑海中的结果是未来全国有很多分支机构，所以为了达成这个结果，也采用了相同的手段，即盲目地在全国设立很多机构。仿佛好像机构成立了，战略目标就已经实现了一样。这种思维其实是错误的，也是懒惰的，因为达成结果的手段有很多，最像结果的手段往往是最不切实际的。同时，企业家天然有把企业做大的心理倾向，但机构多，并不等于企业大，更不意味着企业强。在机构设立时，要秉承奥科姆剃刀原则——即除非有完全的必要，就不要设立；如果有替代方案，也不要设立。因为设立一个机构简单，但裁撤一个机构，就难得多了。在一家大型建筑集团中，涉及的二级公司种类往往很多。涉及的业务多了，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别，便有了歧视，有了歧视，积怨也就产生了。
还记得几年前在一家省级建工集团服务的经历，至今难忘。当时我们在调研该建工集团下属的监理公司，我们能感受到，监理公司的总经理在与我们交流的过程中充满了委屈。她说：“监理板块在我们集团是非常末端的一个业务单元。论产值，我们连总承包企业的 1% 都达不到；论利润，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会，我跟其他二级公司负责人相比，都是低人一等，收入是最低的，座次也是最后一排，集团领导更是不重视我们。但我们完全可以发挥更多的价值，监理业务虽然在集团的所有业务中是辅业，但由于业务性质，我们总会发现施工企业在工程管理中存在的各种问题。这些问题，对于集团主业来说是非常有价值的。对于我们的定位，一定不能单纯只是 “监理业务” 这么简单，我们完全可以成为施工板块工程项目管理升级的突破点……”我们在咨询过程中，发现了太多集团总部对各个二级公司管理模式 “一刀切” 的案例，尤其对于非施工板块的公司来说，简直是苦不堪言。比如对于施工总承包企业下属的装配式厂房，仍然沿用建设板块的岗位配置与考核标准。配件厂的负责人不叫厂长，只能叫项目经理。对厂里员工的激励模式，不是计件工资，而是项目兑现、超额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的，哪里来的超额收益。集团总部对二级公司的管理，还是要根据二级公司种类的不同，体现出基本的差异性。中建集团在 “十三五” 规划中，提出了 “无房建不稳，无基建不强，无投资不富，无设计不优，无海外不亮” 的业务定位。业务定位不一样，对集团价值贡献的方式也就不一样，对它们的管理模式与考核方式自然也就不一样。“稳” 对应的是规模，“强” 对应的是地位，“富” 对应的是利润，“优” 对应的品质，“亮” 对应的是品牌。对于每个板块，只要实现其特定的功能，对集团来说就是重要的、不可替代的。同时，一个业务板块到底能实现哪些功能，也是需要充分挖掘的，千万不能拿同一把尺子去丈量不同的公司。在你的眼里，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家？对于大多数建筑企业而言，对每种类型的二级公司体现管理差异性就已经足够优秀了，从管理成本的角度考虑，也确实够用了。但对于追求卓越的公司，在管理能力能够兼顾的前提下，对同一种类的二级公司的管理也可体现适当的差异性。在进行差异性管理时，可从以下角度思考：二级公司成熟度的差异、区域差异、战略意图差异等。成熟度差异：对于新成立的公司，通常需要资源高配、政策倾斜，在考核方面也可以设置 “保护期” ，保护期不宜超过三年。尤其对于海外市场的开拓，公司总部应该多一些耐心，前 2～3 年不宜过多考核业务承接类指标。区域差异：中国的建筑市场，并非统一的市场。各省市，甚至各区县都有自己独特的业务需求、商业规则与市场玩法。比如同样对于区域型公司而言，东北市场的拓展难度天然就高于华北市场，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此，用绝对指标（营业收入、EPC 业务规模等）衡量东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。相应地，可以用相对指标（市场占有率、业务增长率等）来考核。战略意图：即使是同类型的二级公司，也会承载集团不同的战略意图。如开拓新区域市场，服务新战略客户等。对于这些公司，在考核模式与激励方式上可更加激进，因为 “重赏之下必有勇夫” 。在理想状态下，对每家二级公司的管理都应该是差异的，但受限于管理能力、管理成本的考量，理想状态通常很难实现，也没必要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。二级公司很难管理，通常由三方面的问题导致：二级公司的数量太多，没有考虑每类二级公司的差别，没有考虑同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面存在先后顺序，越靠前的问题，解决起来就越迫切；越靠后的问题，对企业的管理水平要求越高，性价比也就越低。您所在的公司在集团整体的业务布局中处于何种定位？集团对贵公司的管理模式与考核方式合理吗？有哪些改进的空间？欢迎与我们交流讨论。
