在当前全球经济增速放缓、企业竞争进入存量博弈的背景下，人效管理已成为组织能力建设的核心命题。根据麦肯锡2023年企业效能研究报告显示，卓越运营企业的单位人力成本产出效率较行业均值高出47%，这清晰揭示了人力资本精细化运营的战略价值。

然而，很多人对人效管理的理解等同于“裁员”，在这里要明确指出人效管理并不等于裁员，人效管理的本质是通过系统化的管理机制，实现人力资源投入与组织产出的最优化配置，也就是做大分母的同时控制或减小分子。这要求企业通过科学的组织及岗位体系、精准的资源配置和持续的流程优化，在控制人力成本的同时提升组织效能。这既涉及劳动生产率、人力成本投产比等量化指标的精进，更需要组织设计、激励机制与数字化转型的多维协同。

基于和君团队多年的咨询实践经验，本文将人效管理聚焦于三个实践维度：基于战略及业务价值链的组织模式设计、敏捷组织下的动态编制管理以及基于能力发展的人才发展体系。我们期待通过专业探讨，为企业构建可持续的人效提升路径提供可落地的解决方案。

在数字化转型与产业升级的叠加效应下，传统科层制组织的“部门墙”“数据孤岛”等问题正成为制约企业效率的瓶颈。麦肯锡研究表明，典型制造型企业中，30%-40%的管理精力消耗于跨部门协同，而价值链各环节的信息断点直接导致决策滞后与资源错配。在此背景下，平台型组织架构通过重构全价值链的协作逻辑，将分散的职能模块整合为可复用、可扩展的能力平台，成为企业突破结构效率天花板的核心路径。  

在咨询实践中，我们帮助越来越多的企业搭建“灵活前台、专业中后台”式的平台型组织模式，旨在缩短流程提高运营效率，减少层级提高觉决策效率，矩阵式耦合使业务前台更加敏捷，提高组织系统性和结构效率。核心有两点：

一是做强做专中后台：强化研发、供应链、数据等核心能力，构建标准化服务模块赋能前台。例如，海尔搭建“HOPE创新平台”，整合全球研发资源与用户需求数据，使新产品开发周期缩短35%，研发资源复用率提升至60%。

二是做活业务前台：构建以市场为导向的灵活前台业务单元，并基于中后台能力快速组合创新业务单元。例如，华为“铁三角”模式即通过“客户经理+解决方案专家+交付专家”的标准化作战单元，调用技术中台与供应链中台资源，实现项目签约至交付周期压缩50%；

这种架构变革使组织从“管控型科层”进化为“赋能型平台组织”，Gartner调研显示，采用平台架构的企业跨部门协作效率平均提升45%，战略落地速度加快2.3倍。

定岗定编是人效管控最常用方式，也是人效管控的基础，但传统的定岗定编模式往往过于刚性，响应滞后。在咨询实践中遇到不少业务负责人对定岗定编的不满，尤其是波动性大、周期性强的业务。麦肯锡调研显示，67%的企业因编制与业务需求错配，每年损失至少15%的人力成本效能。然而，这并不意味着定岗定编失去价值——相反，以科学的岗位体系为基础，叠加动态预测与弹性调整机制，正成为破解“编制僵化”与“人效黑洞”的关键路径。

传统定岗定编的失效，本质在于将“岗位”与“编制”视为固定常量，而非随战略、市场等变量动态调整的函数。因此，定岗定编也在由静态框架向动态调整“进化”。

首先，需要建立科学的岗位体系，确定组织的最小单元-“岗位”。关于如何定岗的方法有很多，常用的诸如组织分析法、流程分析法、标杆对照法、专家评议法等等，这些方法本身都是有效的，历经了实践的检验，因此具体方法在此不过多的介绍。但是，实践中HR往往容易陷入专业方法的陷阱，为工具、方法是举，而忽略了“岗位”的本质是承接业务价值。因此，必须确定岗位的价值，尽可能的岗位价值量化。举个例子，某工厂设置某某文员岗位，目前负责报表统计等几项工作，站在岗位价值的视角是去分析这些职责是否具有价值，如果没有价值则可取消该岗位，原有无价值的事业完全可不用做，反而业务效率会更高。 此外，在设计标准岗位时，尽可能以精简高效为原则，能合并的岗位在不影响专业化分工的基础上尽可能合并，控制岗位的数量，减少岗位的冗余。

其次，需要基于分层分类的原则设立弹性编制模式。首先，根据岗位的特性进行分层分类设计定编的标准，例如同为销售岗位，不同性质的销售岗位定编依据可以不同，例如以人均销售额、不同渠道等进行定编。其次，根据不同特性岗位设置弹性编制模式。例如对工作职责比较固定的管理岗位编制采取固定编制模式，对于与业务量波动相关的岗位设置缓冲区，采用“基础编制+动态调整”，保证业务的前提下严控编制。例如华为采用“基线编制+动态池”模式，研发部门保留70%核心编制，另设30%弹性资源池，根据项目优先级动态调配。此机制使其在5G业务爆发期，关键岗位人力响应速度加快2倍，闲置人力成本下降18%。

不能忽略的是，动态管控的基础在于业务预测与数据预测体系。一要建立HR与业务长官的协同机制，参与业务规划制定，并根据业务发展规划进行排兵布阵，并根据业务发展节奏进行滚动需求预测。二要建立数据体系，整合战略规划、历史人效、市场预测等多维数据，建立公司预测模型。例如，某零售集团搭建“人力需求预测平台”，接入销售预测、客流分析、线上转化率等12类数据源，实现未来6个月人力需求的误差率低于8%。三要建立并完善人才供应体系，提高公司的人才供应能力。在服务企业中，往往会听到业务部分反馈在业务不景气时优化掉人员，但业务饱和时迟迟招聘不到人，因此很难做到滚动预测与供应。因此，只有补强人才供应的最后一环才能够形成闭环，真正做到滚动预测与动态管控。

在技术迭代加速与业务模式剧变的双重挑战下，企业竞争的本质已演变为“人才密度”的较量。波士顿咨询研究指出，高人才密度企业（Top 20%）的营收增长率是行业平均值的2.3倍，人均利润贡献高出58%。所谓“人才密度”，不仅指高技能人才的数量占比，更强调组织内人才价值创造能力的集中度与协同效率。构建人才发展体系，需突破传统培训的碎片化模式，紧紧围绕战略落地要求的能力建模和基于盘点的人才优化机制，打造人才价值持续增值的生态闭环。

人才密度提升的首要任务是定义“企业究竟需要什么样的人才”。毫无疑问，战略才是构建人才能力体系的核心，企业需通过“战略-业务-能力”三级穿透模型，将抽象的战略目标转化为具体的岗位能力标准。

第一，能力建模。基于未来3-5年业务规划，在定义清晰组织能力的基础下归纳提炼关键岗位的核心能力项。例如某制造企业为全面转型升级，塑造高品质的形象，将生产主管的能力细化为“现场管理、质量管理、技术管理等多项能力”，并构建能力分级体系。

第二，技能地图。动态更新技能需求库，构建关键岗位的应知应会的产能图谱，完善学习平台，实行训战结合的模式全面提升人才产能。例如，IBM的“技能护照”计划即通过AI分析员工技能缺口，推送个性化课程，使员工技能迭代速度提升40%。

第三，梯队建设。基于业务规划及职业发展通道，搭建人才梯队建设，储备关键人才。每年固定给予预算投入人才储备，提升人才密度。

为了确保人才的高密度，人才盘点是持续优化的重要抓手。人才盘点是大多数企业都在做的，但是盘点的核心价值不在于静态评估，而在于通过周期性校准形成“诊断-干预-进化”的闭环。企业可以通过将人才盘点与业务发展、技术迭代同步，构建“战略需求牵引人才供给、人才能力反哺战略升级”的动态平衡机制，持续优化人才结构，提升人才密度，提升人效。