本文试图对不同企业战略部门在企业组织中的角色定位作一梳理，分析战略部门角色定位的影响因素，并对企业给出相关建议。战略部门的角色定位即指战略部门在组织中承担的主要职责、发挥的关键作用。

NO.1战略部门的定义与存在形式

首先，不同企业对战略部门的定义、战略部门的存在形式与部门名称就千差万别。
有的企业内部存在着战略称呼泛化的现象，言必称战略，如市场战略、文化战略、拓展战略等，其实只不过想用“战略”一词表达对某话题的强调与重视，但是这也造成了企业内部对战略部门定位的迷惑：这个部门到底是做什么的，感觉无所不能？甚至有的企业只要是感觉无处安放的职能就全部“扔”到战略部门去。

为便于讨论，本文对战略部门定义为：研究、制定公司战略并推动战略实施的部门。

事实上，很多企业从部门名称来看并没有战略部门，但是战略管理相关的职能其实部分存在于其他部门中（如综合管理部、投资管理部、营销部等）；有战略部门的，部门名称亦差别很大，如战略部、企划部、运营部、研究院等。

NO.2战略部门的角色

笔者将战略部门的角色概括为如下几种类型：

说明：1、上述不同角色不存在对其好坏的主观判断；2、有的战略部门会承担多种角色；3、有的企业战略部门还承担了其他非战略管理相关职能，如流程制度建设、IT管理等，本文对此不作讨论。

上面不同角色的具体特征如下：

写手：战略部门负责整理企业老板/董事长（为便于表述，以下统称为“企业老板”）的思想语录，并编辑成文；将企业老板的战略想法整理成系统的、有条理的报告；为公司领导撰写年度总结报告与年度经营计划。

研究员：按公司领导要求，对某些专题进行专项研究，供公司领导决策参考。

参谋：组织制定战略，提供重大决策参考意见。

规划师：（1）构建战略管理体系，从流程与机制上确保战略落地，可形象理解为“构建开发系统”；（2）将系统化、理论化的公司战略用形象、生动的语言与表达形式，对公司各个层面的员工持续进行战略沟通，阐述公司发展战略，确保公司全员理解并认同战略，可形象理解为“概念设计与宣讲”；（3）战略解码，将公司战略按时间维度与组织维度进行分解，确保战略落地，可形象理解为“从方案设计到施工图设计，制定预算与项目开发计划”；（4）战略评估与修编，可形象理解为“设计变更与后评估”。

监理：通过各种方式对战略执行情况持续进行监控、预警，监督战略执行问题整改方案的制定与实施。

特种兵：根据战略需要，推动专项任务，如新业务发展、组织变革、机制创新等。

保健医生：（1）对企业内部状况常态化、深度地感知与监控，定期与不定期进行组织诊断，发现战略实施过程中存在的各种问题，提出改进建议并督促落实；（2）对企业业务发展保持高度的敏感性，及时洞察未来可能新的业务机会与发展模式（说明：是从企业内部视角），并组织推动。

哨兵：对外部环境持续动态监控，并做出预警与对策建议。

NO.3企业战略部门角色定位的影响因素

依上面所述，企业战略部门扮演着各种不同的角色，且大部分情况下身兼多种角色。笔者无意去评价各种角色的好与坏、高与低，本文重点探讨为什么不同企业的战略部门呈现出不同的角色定位。

初步总结，企业战略部门角色定位有如下几大影响因素：

影响因素一：行业属性一般来说，企业所处行业相对比较稳定、处于成熟期的，组织大多分工明确、注重流程化与标准化、注重控制，战略部门的角色更强调“规划师”、“监理”、“保健医生”；企业所处行业相对变化快速、处于快速发展期或衰落期的，组织需要快速反应、捕捉机会，战略部门的角色更强调“参谋”、“特种兵”与“哨兵”。明茨伯格在《战略规划的兴衰》一书中对此亦有所分析。

影响因素二：企业规模大小、业务复杂度企业规模不大、业务构成相对并不复杂时，企业老板往往实际承担了首席战略官的角色，他们有时间、有精力、有能力进行战略思考，把控企业经营管理的各个细节，主动了解外部环境动态变化情况，构思企业未来发展思路并统筹资源、推动战略实施。此种情况下，企业往往没有正式的战略部门，其他有关部门承担了部分战略工作，战略部门的角色更多是“写手”，或者如果企业老板需要，进一步承担“研究员”的角色。当然此处并非绝对，也有部分规模不大、业务并不复杂的企业成立了独立的战略部，正式构建完整的战略管理体系。

企业规模较大、业务构成复杂时，业务发展要求企业管理更规范、更成熟，企业老板靠个人经验与能力去推动整个战略管理体系的做法渐显吃力且蕴含着较大的决策风险，因此大部分企业均成立了独立的战略部门，但是战略部门承担的核心角色、部门主要职能及部门设置方式亦各不相同，比较共性的角色有“研究员”、“参谋”、“规划师”、“监理”、“哨兵”。

影响因素三：企业老板的管理风格与战略管理专业能力企业老板的管理风格会影响战略部门的角色定位。亲力亲为、强势集权型的企业老板倾向于把战略部门定位为“写手”、“规划师”、“监理”、“特种兵”，而民主分权型的企业老板一般更愿意发挥战略部门“研究员”、“参谋”的角色。根据笔者的观察，企业老板的战略思维、对现代企业管理尤其是战略管理的认知水平与专业能力会影响战略部门的角色定位。相对而言，接受过系统的现代企业管理教育或培训的企业老板更能科学地理解战略部门的重要性、战略部门在企业中的角色定位，并合理设置战略部门，清晰界定战略部门的具体职能并能推动战略管理体系的搭建。

NO.4对企业的建议

1、具备正式的战略管理职能，是企业发展成熟度的标志之一，尤其在当今外部环境变化加快、不确定性加大的背景下。因此，不论企业规模多大，笔者均建议企业建立正式的战略管理职能，在不确定性中寻找相对确定性的趋势与机会，立足长远，构思未来，前瞻性布局，从而实现更高远的抱负。

2、对于不同规模的企业，可灵活采取不同方式建立战略部门。

中小型企业可成立集中式的战略部门，并不断完善战略管理的职能。

中大型企业可成立集中式的战略部门，随着规模的扩大、业务的多元化，亦可考虑集中与分散混合的模式，以提升管理的灵活性，并加深战略部门与业务部门之间的联系。同时企业应不断提升整体的战略管理能力，包括必要的人员配置、科学完善的战略管理职能及系统的战略管理流程。