二战后日本经济的迅速崛起，引起了美国学者的注意并开始研究日本的企业管理，关注日本企业管理中的文化内涵。
1981年，哈佛大学教授帕斯卡尔和斯坦福大学教授阿索斯发表的《日本企业管理艺术》《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》等著作，标志着企业文化研究的兴起。但以上著作中，并没有明确提出企业文化的概念。
1982年，美国学者特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪合著《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们的研究发现，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，并提出了企业文化的五个要素：企业环境、 价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
1985年，《组织文化与领导》出版，作者埃德加·沙因，对组织文化的概念进行了系统的阐述。沙因首次提出，组织文化是一种基本假设的模型，由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。从上世纪90年代以来，我国企业领域开始蜂拥学习建立企业文化。但实践中由于多种原因，有的企业把文化做成了给员工洗脑的手段，有的企业把文化做成了墙上的图片，只有很少的企业拥有成功的实践。
我国的企业管理研究者们在理论上把企业文化的构成要素概括为：企业的使命、愿景、价值观，这也是很多咨询公司为企业做企业文化咨询的内容框架。
企业的具体管理实践中，“文化”的构成要素并不局限于使命、愿景、价值观。企业家们用适合实际环境的方式，把企业的理念、价值观、管理规则进行提炼，并有效地传递给员工，最终让文化成为了一项企业能力。
关于企业文化，很多人在研究和学习胖东来。创始人于东来先生认为：胖东来走到今天是因为我们的目标不是要做大，而是追求科学、理性、先进的文化生活理念，成就人们阳光、个性、自由的生命状态，员工无论做什么都要发自内心地喜欢。只有发自内心地喜欢，才会发现问题和不足，才会执着于完善自己品质的境地。生活也是这样，如果我们不喜欢，何谈发现问题？何谈享受其中的品质和成就感？不喜欢根本感受不到这些。胖东来的许多做法是为了让员工发自内心地喜欢自己所做的事，发自内心地喜欢自己，也要让顾客发自内心地喜欢胖东来。
同样的，华为的企业文化也不只是在企业内部深入人心，更影响着外部的研究人员。华为，用一部“基本法”，把企业做什么、如何做、坚持什么、拒绝什么讲得清清楚楚，做得扎扎实实，成为员工管理的基础底盘，其文化理念也已渗透到中国商业社会的各个角落。
很多企业文化建设失败，被员工唾弃，一个重要原因是企业把文化当作忽悠员工的工具、希望以文化教育员工接受低薪等个人待遇。
文化建设成功的企业，有一个共同点：较高的薪酬待遇。
数据显示，胖东来的员工薪资在所在地区、行业、同等能力素质人员中处于较高水平。华为的员工薪资待遇想必大家也了解了。在硅谷以强势企业文化著称的奈飞公司，薪资定位是同岗位最高的。
从众多企业实践中可以看出，较高的员工薪资不是企业文化成功的充分条件，但是必要条件。
◎ 相信“相信的力量”
文化作为企业的一种能力，更体现着企业领导者的领导力。企业文化在建设和实施阶段，企业领导者有效参与是至关重要的。这些参与包括，企业文化理念提炼阶段的输入、企业文化实践阶段的示范、企业文化实施阶段的监督和指导。
企业文化，是相信的力量。企业领导者参与企业文化过程的意义是“把握方向”，让企业文化成为企业的核心能力具有可能性。
◎ “不包容”
真正有力量的文化，在明确鼓励什么的同时，明确不接受什么，对于不符合文化的行为“不包容”，只有这样的文化才是可执行的。这一点无论是华为、胖东来还是大洋彼岸的奈飞公司都是一样的。
和君咨询团队通过企业文化工作坊帮助企业提炼、优化文化理念，助力战略落地，助力年度经营目标达成，欢迎与我们沟通交流。
