很多企业是这样做战略的：先看看其他企业都在做什么，然后这些做法中挑一些自己能做的，最后拍一个总体目标，再找一份战略报告模板照猫画虎地进行编写。其实，这根本就不能叫战略。因为通过一边抄作业，一边定目标的方式确定的战略，充其量只能称为 “愿望清单”。

为什么这么说？因为用这种方式确定战略犯了两个错误：一是对照着一个现成的 “答案” 进行选择；二是先拍出来一个目标，再进行战略推导。这种思维方式是归纳法。真正的战略，不是归纳出来的，而是演绎出来的。归纳出来的，只是别人的战略，只有演绎出来的战略才是自己的。

演绎法的核心是精密逻辑推理，而非简单的总结归纳，试图从一本战略大全里寻找通用的解法。既然是逻辑推理，我们就需要一个逻辑起点。对于制定战略而言，这个逻辑起点就是企业所面临的关键难点。而制定战略，就是从企业所面临的关键难点出发，再看看自己有什么特长（战略杠杆），最后通过发挥想象力，创造出一个解法。

关键难点、战略杠杆、想象力，这三个要素就构成了制定战略的通用解法。接下来我们通过西班牙 ACS 公司的案例，来看看真正的战略如何制定的。

ACS 集团是西班牙的老牌建筑企业，而 2009 年的 ACS，正处于崩溃的边缘。当时全球金融危机正席卷欧洲，西班牙建筑业更是遭遇了史诗级崩塌：国内固定资产投资增速暴跌至 -17%，建筑市场规模以每年超 10% 的速度萎缩。但对这家西班牙最大建筑企业而言，真正的危机并非短期经营压力，而是陷入一种看似无解的矛盾：本土市场的系统性崩塌与业务组合的结构性失衡。这两大矛盾相互交织，构成了一道必须用演绎思维才能破解的战略难题。

首先我们来看本土市场的崩塌。西班牙经济的崩溃并非偶然，而是一场由人口结构、政策转向和产业泡沫共同导演的必然悲剧。2009 年，该国 25 岁以下青年失业率飙升至 40%，适龄购房人口较 2000 年减少 12%，65 岁以上老龄人口占比突破 17%。这意味着基建需求从 “增量扩张” 转向 “存量维护”，而政府为换取欧盟援助实施的财政紧缩政策，更是将公共工程预算砍去 37%，彻底封死了本土市场的增长空间。

这对于 ACS 是一场灾难，ACS 即便拥有全国最强的工程能力和政府关系，也无法对抗宏观规律的重压。数据显示，当年 ACS 86% 的营收仍依赖本土基建业务，当市场缩水 40% 时，企业利润率从 8.7% 骤降至 2.1%。这种依赖单一市场的商业模式，在系统性衰退面前显得尤为脆弱。

比本土市场崩塌更严重的是，ACS 业务结构的严重失衡。尽管 ACS 早在 1999 年就开启多元化业务，但其战略布局在危机中暴露出深层次矛盾。表面上看，公司业务已覆盖能源、环保、通信等领域，但能源板块仅贡献 8% 的营收，利润占比不足 5%；而 ACS 的海外市场更呈现出 “散点化” 特征：拉美市场依赖政商关系维系，欧洲业务未形成规模效应，亚太地区近乎空白。

与业务结构相比，更致命的是其资本结构的畸形。当时 ACS 的重资产模式导致固定成本占比高达 62%，随着营业收入的下降，企业现金流几近断裂。

许多企业将 “市场萎缩” “竞争加剧” 视为关键难点，但 ACS 的困境揭示了一个更残酷的真相：真正的关键难点必须同时具备不可逆性、系统性和结构性。西班牙建筑业衰退不是周期波动，而是人口老龄化与经济模式转型引发的根本性变革；ACS 的危机也非某个业务板块的局部问题，而是商业模式与宏观环境的系统性错配。

这种错配的本质，是企业核心能力与未来需求的断裂。当本土基建需求消失时，ACS 擅长的政府关系运作、大型工程管理反而成为转型包袱。ACS 也曾试图通过裁员、压缩成本等常规手段应对危机，但这些措施如同在癌症患者身上贴创可贴，触及不到真正的病灶。

当企业处在困境之中时，一定要找到自己的底牌，而这张底牌就是核心能力。核心能力是企业翻身的唯一筹码，ACS 的破局也是始于对自身核心能力的重新审视。传统建筑企业通常将 “施工能力” “政府关系” 视为竞争力，但 ACS 对自身核心能力挖掘得更深，它翻箱倒柜地寻找着自己的 “武器库”，最后找到了 “资本运作” 这张最后的底牌。

因此我们可以看到，当 2009 年西班牙建筑业陷入绝境时，ACS 却做了一件反直觉的事：在其他企业纷纷断臂求生之际，它却斥资 25 亿欧元增持德国豪赫蒂夫股权，将这家全球顶级承包商收入囊中。 

其实，ACS 资本运作的成功绝非偶然，早在 20 世纪 90 年代它便涉足相关领域。当同行还在依赖政府订单时，它已摸索出 “并购—整合—再融资—再并购” 的循环模式。早期收购 Continental Auto、Onyx SCL 等企业，不仅带来物流、环保等新业务，更关键的是培养了识别资产价值、设计交易结构、撬动财务杠杆的核心能力。到 2007 年金融危机前，ACS 已形成独特的资本运作逻辑：把建筑行业重资产、长周期的特性，转化为获取低成本资金的竞争优势。这种能力在收购豪赫蒂夫时展现得淋漓尽致—通过将豪赫蒂夫旗下美国特纳建设的应收账款证券化，ACS 仅用 1.2 亿欧元自有资金，就撬动 4.3 亿欧元并购贷款，完成对加拿大普尔建设的收购。正是这种将金融手段与产业运营深度融合的能力，让 ACS 在危机五年间实现海外收入增长 273%，登顶全球承包商榜首。

真正的战略级资本运作，在于让每笔交易产生连锁反应。控股豪赫蒂夫后，ACS 获得的不只是 40 个国家的业务网络，更关键的是打开了国际资本市场的大门。豪赫蒂夫在法兰克福交易所的上市地位、标普 A 级信用评级，让 ACS 的融资成本从 7.2% 降至 4.8%。利用这一优势，企业将工程合同转化为融资工具：在澳大利亚 Snowy 2.0 抽水蓄能电站项目中，ACS 以未来 20 年运营收入为抵押，发行 8 亿欧元绿色债券，用客户预付款覆盖 60% 的建设成本。这种 “轻资产撬动重投资” 的模式，彻底改变了建筑行业 “垫资施工—缓慢回款” 的传统逻辑。

ACS 的案例证明，资本运作可以成为建筑企业最锋利的战略杠杆。它不仅仅意味着并购扩张，更是通过金融工具重构现金流、通过资产组合提升抗风险能力、通过信用积累降低资金成本。当同行在危机中收缩时，ACS 用资本杠杆打开了逆势增长的通道，这背后也反映了 ASC 对行业逻辑的深刻认知：在资本密集型行业，金融能力与工程能力同等重要，甚至更为重要。

当然，资本运作只是 ACS 的战略杠杆，不同企业的杠杆也是不同的。战略杠杆不是资源禀赋的必然产物，而是认知重构的必然结果。当行业陷入红海竞争时，企业需要的不是更多资源，而是重新定义资源价值的能力。正如战略大师理查德·鲁梅尔特所强调的：“好战略的威力，不在于拥有多少选项，而在于如何将有限选项组合成致命武器。”

通常来说，认清关键难点，找到战略杠杆，企业的战略制定就不会出大问题。在这个基础上，如果再能增加一点想象力的话，那企业的战略就会变得更加性感。

当 ACS 用资本杠杆撬开全球市场时，多数人认为这已是战略设计的巅峰。但真正让 ACS 从优秀迈向卓越的，是其突破行业常规的想象力。ACS 的想象力体现在两方面，一是充分借助了它在足球领域的影响力，二是用娱乐产业思维重构工程行业规则。

ACS 的想象力首先体现在对非传统资源的战略化运用。ASC 的董事长弗洛伦蒂诺兼任皇家马德里足球俱乐部的主席。原本一个大老板投资一个球队玩玩再平常不过，但 ACS 却将其转化为攻城略地的核武器。

2014 年，皇马 8000 万欧元天价签下哥伦比亚球星 J罗，弗洛伦蒂诺获得了与哥伦比亚总统会晤的机会。凭借这次机遇，ACS 拿下了波哥大地铁 22 亿欧元订单，打破西班牙企业从未进入哥伦比亚轨交市场的历史。这种 “球星签约即市场准入” 的逻辑，在土耳其市场再度验证：通过引进沙欣、厄齐尔等土耳其裔球员，ACS 建立起与土耳其政府的信任纽带，最终中标伊斯坦布尔第三机场项目，合同金额达 22 亿欧元。

ASC 更颠覆性的想象力，在于用娱乐 IP 重塑工程价值。传统企业将品牌视为成本项，而 ACS 把皇马 6 亿粉丝转化为品牌溢价。在竞标沙特吉达经济城时，ACS没有堆砌技术参数，而是提出 “打造足球主题智慧社区” ——将皇马球星形象植入商业综合体，用虚拟现实技术让游客与 C罗 “同场竞技”。这一方案击中中东王室推动经济多元化的痛点，使得 ACS 以高于韩国三星 15% 的报价中标。

此后，ACS 将 “娱乐化基建” 升级为标准产品。例如在智利圣地亚哥体育场改造中，嵌入皇马青训营合作资源；在墨西哥度假村项目中，捆绑欧冠决赛主题营销权。这种将基础设施与娱乐 IP 绑定的模式，让工程项目的利润率提升至 21%，是行业平均水平的 3 倍。

ACS 的实践印证了一个真理：在高度同质化的工程行业，最稀缺的资源不是资金或技术，而是通过想象力来打破认知边界的能力。想象力不是天马行空的幻想，而是将非常规资源嵌入战略逻辑的艺术。从足球到基建，从娱乐 IP 到智能城市，这些元素在 ACS 的战略中严密咬合，终于形成无法复制的竞争壁垒。

战略不是归纳出来的，而是演绎出来的

制定战略并不是对着其他企业的做法照搬照抄，而要从企业所面临的关键难点出发，再看看自己能撬动什么战略杠杆，最后通过发挥想象力，创造出一个解法。伟大战略都是逻辑的必然产物。它不属于模板或标杆，只属于那些敢于直面现实、解剖矛盾、创造解法的思考者。