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如何提高新员工留存率?华为入职培训计划值得借鉴
来源: | 作者:刘伟 和君集团战略与集团管控研究中心 | 发布时间: 2024-09-17 | 121 次浏览 | 分享到:
随着00后陆续步入职场,企业传统的人才招聘管理与人才培养方式日益受到年轻一代的挑战。新员工往往会因为企业的发展理念、培养方式、文化氛围达不到预期而离职,导致新人培训未结束、在岗工作未出效益就走人了,极大浪费企业的招聘与培训成本。

在人力资本时代,如何能够最大限度吸引人、留住人、培养人,让新员工在短期内提升对企业的认同感和归属感,是企业人力资源部门和经营管理层面临的普遍难题。华为作为我国民营企业的翘楚,在新员工培训上提出以战代训训战结合,让员工融入企业、发挥价值,或许值得借鉴和参考。


阶段一:熟悉环境、了解团队,明确干什么

很多企业将人招进来后不管不顾或仅安排一般员工进行指导,对新入职人员不够重视,为后续离职埋下隐患。华为高度重视新员工入职工作,会由部门负责人带领至专属工作空间,并安排周围同事进行不少于1分钟的自我介绍,帮助新同事打破陌生环境。部门负责人会举办欢迎会或聚餐,通过集体活动形式增进相互间的了解。
同时,直接上司会与新员工开展一对一深入沟通,帮助其了解公司战略、文化,并介绍岗位职责、工作要求与发展空间等,让新员工快速了解公司氛围环境。最后,直接上司会为新员工布置第一周的工作任务,明确任务的具体内容、工作方法、相关同事,并对其工作过程进行指导与纠正,帮助新员工尽快融入工作融入团队。


阶段二:加强指导、关注成长,强调如何干

在新员工短暂熟悉工作环境后,其直接上司会安排老同事在工位旁边,随时给予工作指导和关怀,及时传授工作经验和方法,帮助新员工快速适应工作节奏和工作要求,在实战中边干边学。
同时,直接上司要持续关注成长,对其取得的细微进步也要及时给予肯定和表扬,帮助树立工作信心,并提出更高的期望和要求,推动新员工在工作岗位上持续进步。


阶段三:压力测试、促进成长,推动人岗匹配

在新员工逐步适应初期基础工作任务基础上,直接上司会适度加大工作难度,布置具有一定挑战性的复杂工作,测试新员工在面临一定工作难题和压力时的态度和表面。同时,持续关注新员工的心态、情绪、行为和工作进展,必要时提供工作支撑,并评估新员工是否具备抗压能力和胜任复杂工作的岗位要求,对无法胜任当前岗位的新员工可以在华为公司系统内提供转岗机会,确保新员工与岗位任职要求相适应。


阶段四:肯定进步、及时表扬,建立工作自信心

新员工入职初期普遍存在信心不足问题,迫切希望得到上级的关注和肯定。华为公司提倡对低级别员工及时开展表扬、赞美和鼓励。当新员工完成挑战任务或在某方面取得明显的技能增长,直接上司或部门负责人会以表扬信、口头嘉奖、聚餐等多种形式给予表扬和鼓励,通过展示新员工的成绩并分享成功的经验,让员工获得工作成就感,树立工作自信心。


阶段五:积极表现、主动融入,加强团队合作

当新员工逐渐适应岗位工作后,部门负责人要引导新员工如何进行工作分工与协作,通过加强团队合作来实现集体成功。具体来看,首先要鼓励新员工踊跃参与团队的会议和活动,并勤手勤脚、主动作为、积极发言,获得团队成员的好感和认同;其次,在任务分工过程中要关注新员工的能力与任务的匹配度,并给予工作建议和指导,避免因工作不力拖累团队整体进度,进而打击新员工自信心;最后,对团队合作过程中出现的矛盾纠纷要及时协调解决,对取得的进步要公开表扬和鼓励,让新员工在实战中融入团队,学会团队合作。


阶段六:重新定位、适度授权,发现工作价值

经过前面五个阶段渐进式培养,新员工已经转正成为华为公司正式员工,其身份、定位和要求也要随之发生变化,让员工适应华为的快节奏和强压力。因此,部门负责人会帮助新员工重新进行定位,再一次深刻认识本职工作的责任、价值和使命,帮助员工规划确定职业方向和目标。

同时,要根据新员工能力成长情况适度授权放权,鼓励独立承担具有挑战性的工作任务,发现工作的价值并享受工作成果带来的喜悦,部门负责人或直接上司要做好授权放权的过程监督和纠偏,确保授权放权处于可控的安全范围。最后,要持续灌输华为公司的企业文化和使命愿景,让新员工认同华为、理解华为,成为华为人,通过企业文化内化于心来凝聚人、塑造人。至此,新员工正式蜕变成为华为人。

在快速变化的今天,企业唯有不断创新与优化员工培养模式,才能更好地适应年轻一代的需求,激发他们的潜能,最终实现企业与员工的共同成长。华为的经验告诉我们,以员工为中心,注重实际操作与团队协作,同时辅以适时的压力测试与正向激励,是新员工培养与融入的关键。


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