企业计划运营管理通常分为全周期计划、年度计划、月度计划，同时还有项目计划或专项计划。企业高层管理者需要掌握全周期计划及年度计划；企业部门负责人与各层级主管必须做好季度计划、月度计划。至于是以季度计划为主，还是以月度计划为主，则需要依据业务特点及具体项目来决定，二者并举也可。
如果说企业管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的主要原因就是计划不清（或没有计划）。要解决效率低下的问题，就得从制定计划着手，不论何种计划，其构成内容不外乎工作事项及指标描述、工作起止时间、工作责任人、完成措施或关键节点、达成目的或完成量化指标、配合人或配合事项等，所不同的只是任务多少而已。制订计划包括五个关键点：任务名称准确、目标清晰可量化、工作责任到人、完成时间到天、措施具体得力。这五个关键点对提高员工制订计划的水平和速度大有帮助。
任务就是要干什么。任务名称准确的具体要求是让责任人知道要做什么，任务名称必须依据全周期工作计划与年度工作计划，对任务指标进行逐项分解落实。任务名称一定是动词+名词，如确定某项装修招标、完成主体结构封顶、取得预售许可证、确定承包合同格式文本等等。
不会制定计划的主要原因是不知道应该做什么，对整体年度经营计划或部门工作计划不够明确，一是习惯于听从上级的安排；二是企业管理不规范，岗位职责不够清晰明确。如果每一名员工都有清晰的工作职责并了解部门工作目标，确定任务名称就很容易了。
任务目标就是工作要达到的程度和取得的结果。达成目标要尽可能量化，要么“看得见”，要么“数得出”。如“市场开拓”要达成目标可以是“确定三家目标客户”，也可以是“签订三家合作协议”，还可以是“完成市场调研分析报告”。前二个表述属于“数得出”，后一表述就属于“看得见”。确定达成目标取决于制定计划的员工所担任岗位的权力。目标清楚，工作就不会走弯路。
责任到人就是明确事情具体由谁做。不规范的企业往往把责任只划到部门层面，而未落实到某个责任人。要知道部门是不会做事的，做事的只能是人——担任特定岗位的员工。责任不到人，计划十有八九要落空。责任人可以是制定计划者本人，也可以是制定者下属。如“制定销售计划”可以是销售部经理本人，也可以是其下属——担任销售主管或销售专员的员工。
责任人是该项任务的主要责任人，配合部门或配合人也不可忽视。规范的企业工作都是按流程操作，是多部门或多岗位协同作战，分兵把守。在计划中明确配合部门或配合人，就可以让“他们”事先知晓配合要求或支持内容，方便先做准备或事先留出时间，这样工作才能够有条不紊执行。
时间到天有两个涵义：一是要多少天完成，二是截止时间是哪一天。因为你如果错过了这个时间，任务就不可能完成，比如工程施工周期、销售周期等。同一阶段有多项工作任务，还得考虑轻重缓急，时间管理四象限法则就可以派上用场。比如紧急的任务放在前面，不急的事情放在后面；或者把重要的事情放在前面或者增加完成时间；同时还要兼顾同一责任人不能在同一时段完成两项工作。完成计划时限一定要留有余地。实际完成时间则尽量往前赶，这样才能掌握工作主动权。
措施是体现任务如何开展。工作任务能否完成，措施很重要。措施具体，说明责任人知道事情应该怎么做；关键节点清楚，说明员工心中有数。如果一名员工对该项工作从何处入手或关键节点把握不准，要把工作做好是不太可能的。比如人力资源的招聘主管的任务名称“增加招聘渠道”，要完成的措施就可以是这样：网上搜索中介机构或平台，初选六家中介或平台，电话洽谈确定三家意向中介或平台、撰写筛选报告上报经理审批。措施具体，工作就能有条不紊；措施得力，工作就能高效快捷。
总之，工作越忙越是要定计划。计划到位，事半功倍；计划混乱，手忙脚乱。
