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​干多干少一个样,国有企业怎样优化薪酬模式?
来源: | 作者:李永 和君咨询资深咨询师 | 发布时间: 2022-12-29 | 1596 次浏览 | 分享到:
国企干部和员工收入分配制度改革是国企三项制度改革的重点内容之一。收入分配制度改革一般从薪酬体系的设计优化入手,而优化设计薪酬体系必须搞清楚一般国企薪酬模式的特点及存在的问题和不足,本文即从国企最基本的薪酬模式——职务等级工资制开始谈起。

职务等级工资制

所谓的职务等级工资制,简单的说就是以行政级别代替薪酬级别,同一级别,工资标准相同(如表一)。

表一:某国企职务等级工资制
这种模式特点及不足主要有以下几个方面:
1. 没有区分岗位价值的差异:同一行政级别的岗位,有管理序列岗位和专业技术岗位,岗位对任职者的工作经验、技能、解决问题能力和承担责任大小的要求有差异,因而岗位对企业的价值不一样。
2. 没有体现任职者的差异:在同一职级中,不管任职者的能力、以往业绩等有什么不同,都对应着同一个薪点,过分强调内部的平衡,实际上造成了客观上的不公平。
3. 对个体岗位而言,职位级别不变,则薪酬水平一般不变。薪酬提升压力导致职务晋升渠道单一,行政通道拥挤不堪。

4. 个体岗位薪酬水平调整一般来源于两个方面——升职,工资普调,“齐步走”的方式。

优化和调整思路

针对职务等级工资的特点及不足可以有两种优化思路:

1. 岗位分类结合职级划分进行优化(如表二)
按工作性质对岗位进行序列划分,以建立不同序列的薪酬与职业发展通道;
将传统的职级划分为多个薪级,改变职级和薪级完全一一对应关系;
为有效体现人的差异性,在每个对应薪级设置相应的薪酬档次。
表二 优化思路1
此种思路有三点重点注意事项:

  • 职级细分多少薪级,需结合目前单位各职级岗位薪酬的分布状况,各职级之间的薪酬级差和职业发展规律来综合确定;

  • 各序列岗位发展通道空间长短,需要结合岗位职责、岗位影响力、市场薪酬水平等要素进行要素对比排序确定;

  • 薪档划分的考虑,需考虑档差保持一定的激励力度,同时考虑调薪的频率的设置。

此种思路还可以进一步优化,即把每个薪级可以设置对应不同的奖金系数,以体现不同功能单位同级岗位的价值贡献差异(如表三)。
表三 优化思路1-2

2. 通过岗位价值评估进行优化

利用要素计点法对各岗位进行价值评估,使不同性质的岗位在同一价值标准下,具有纵向和横向的可比性,以有效明确各岗位的相对价值(如表四、表五)。
此种思路同样有三点重点注意事项:

  • 岗位等级可以薪酬等级一一对应,也可以建立一和多对应关系;


  • 岗位等级划分多少级取决于公司规模、业务特点以及公司文化,没有固定的标准,只有一般的规律;


  • 评估工具的选择和评委的设置决定了最终评估结果的相对公平性。

表四 某奶业公司岗位价值评估原始分数
表五 岗位等级表

3. 两种思路的区别和联系

两种优化思路的共同点表现在两处:

1)目的一致:打破原有的职务等级工资制中的平均主义,体现人和岗位的差异性,拓展薪酬晋升通道;
2表现形式一致:优化后的薪酬构成单元均为:岗位(基本)工资+绩效工资+津补贴+额外福利。
两种优化思路的不同点表现在三个地方:
1)出发点不同
思路一重在岗位分类,岗位的价值体现在职位序列和职级的划分中。思路二重在岗位价值评估,岗位的价值体现在岗级的划分中。
2)解决方法不同
思路一通过要素比较法,在岗位分类的基础上,将岗位的关键要素以及任职者的知识、技能进行对比排序,确定不同的职级和职位序列。思路二通过要素计点法,组织专家按照统一评价标准对各岗位进行评价打分,确定各岗位的相对价值,在此基础上形成不同岗级。
3)适用情况不同
思路一适用于劳动性相对稳定,企业各价值链环节的区分度较低的垄断性行业或事业单位,且缺乏“能上能下,能进能出”的人员管理机制等情况。

思路二适用于现代化管理与市场化的企业,岗位设置不雷同且不稳定的情况,企业各价值链环节的区分度较高。

国企改革在路上

改革开放以来,国企一直在探索三项制度改革。笔者在咨询实践中,经历了多家国企分配制度改革,薪酬模式的缺陷和不足普遍存在。同时在薪酬激励体系还存在其他方面的问题,只是不同的企业,突出的问题点不同。这些问题主要表现在以下几个方面:

工资总额的二次、三次分配,兼顾公平有余,效率优先不足,难以拉开骨干和一般的差距,挫伤骨干员工的工作积极性。
薪酬构成过于复杂,导向分散不明确,起不到应有的功能作用,也增大了管理的难度。笔者曾经历过一家科技型企业,薪酬构成多大几十项,企业员工几乎无人清楚工资表涵盖哪些科目。经过优化调整,仍然还有十几项科目构成。
薪酬结构不合理如月度发放和年度发放比例失衡,月度比例偏低,难以保障基层员工日常生活保障;固定工资和浮动工资比例既没有体现岗位的弹性,也未能充分体现岗位责任的重要性,甚至于各层级、各岗位序列保持同一比例。
在工资总额的管理机制下,有限的薪酬资源无法向核心岗位倾斜,核心岗位薪资水平难以突破。
考核流于形式,轮流坐庄的现象仍有存在。
以上问题表明,建立以岗位价值为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配机制,充分体现“工资是挣出来的价值观,树立“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的激励导向,仍然还有很长的路要走。国企改革,任重道远!


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