企业人才盘点的步骤通常按照如下流程进行：组织盘点-关键岗位确定-人才评估-校准评估结果-实行差异化人员发展、挽留、继任计划-时时反馈及改进。在所有的步骤当中，很多企业或咨询公司会将更多的关注点落在人才评估和培养方面，而忽略了一个很重要的环节，那就是关键岗位的识别和确定。
为什么关键岗位的识别会被忽略？因为有的企业做人才盘点的目的，只是单纯地想要对现有人员进行梳理，而不是做继任计划等。也许有人会问：只盘人，不盘岗位难道不可以吗？答案不是非黑即白。如果公司的人力有限，只想看现在的人才队伍现状，只盘人、不盘岗位没问题，但切记要控制盘点出来的关键人才数量。否则带来的后遗症就是，盘出来的关键人才数量很有可能会大于实际存在的关键岗位的数量，这些人在被界定为关键人才后却没有合适的岗位可以晋升，久而久之，心理上的落差或造成这部分人的流失。
首先，我们要了解什么是关键岗位？通常来说，关键岗位具备以下几个特质：
其次，关键岗位的确定是整个人才盘点的基础，确定关键岗位可采取以下方法：
顾名思义，有的公司在确定关键岗位的时候采取“一刀切”，认为部门负责人或部门负责人负一层级属于关键岗位。这种方法看似简单、粗暴，优点是争议比较少，缺点是合理性不足。比如在一个研发型企业，研发经理岗位可能比行政总监岗位更为关键，但“一刀切”就会把研发经理排除在关键岗位之外。高管访谈法是通过对公司的CEO或一把手进行访谈，来确定关键岗位的方法，适用于规模不大的公司。通常，公司的高管对于整个公司的未来战略走向是最有发言权的，他会根据自己的战略目标来确定哪些岗位可以支撑战略目标实现。弊端是这种方法有可能会造成“晕轮效应”，因为对某人的偏好而把其任职的岗位设定为关键岗位。关键因素法通常会针对以下四个象限的四个要素匹配不同的权重，做出最终的判断，相对全面和合理，也是笔者比较推荐的方法。岗位的稀缺性一方面指在一定地区范围内该岗位的人才总量比较少，竞争比较激烈，比较难招，另一方面，还有可能是该岗位虽然容易招到人，但招到后距离能上手工作需要很长的培养周期。这两种情况都是岗位稀缺性的体现。这些岗位通常对公司的销售额或利润产生直接影响，负责重要的外部客户，此岗位的人的业绩失败，将直接影响公司运营情况，这些岗位毋庸置疑是关键岗位，比如销售总监、产品经理岗位。这些岗位不会对业务结果产生直接影响，但如果这个岗位的战略定位或在业务价值链上处于关键地位，在核心业务里承担的角色比较重要，对公司未来发展产生长远作用，那么我们认为这个岗位也属于关键岗位，比如研发、战略岗位。主要看该岗位是否需要打破组织界限去工作或面临不同文化的挑战，是否需要创新和改革。
岗位价值评估法就是运用薪酬设计中常见的岗位价值评估工具对岗位的价值打分，比较常见的是Merce IPE工具，根据最终得到的PC Code来确定关键岗位。
最后，我们来谈一谈在确定关键岗位的过程中，容易犯哪些错误或步入哪些误区呢？
常见误区一：部门负责人本身不专业，提供的本部门关键岗位过多，借此来凸显自己岗位的重要性。但是在实操中，却没有时间和精力去为每个岗位设定的短、中、长期候选人制定培养计划（通常关键岗位和候选人的比例为1:1.5属于良性）。
常见误区二：有的岗位本身不重要，但因为岗位上的人能力比较强，把这个岗位干得比较大，让这个岗位看上去是关键岗位，这是明显不对的。相反亦如此，岗位很重要，岗位上的人不行，结果岗位被降维打击，也是另一种极端。
如果要做继任计划，就绕不开关键岗位。关键岗位是基础，是企业战略目标的承接，而关键人才往往来源于关键岗位，人才盘点只有把关键岗位的识别工作做好，才能搭建合理的人才梯队，为企业业务战略目标服务。
