国内外近30年的研究均表明，超过大半的并购都未成功，究其原因主要有3条：投前战略误判、投中估值过高、投后整合失败。而其中风险主要分布在整合阶段，比如客户流失、资产流失、群体事件、安全事故、失控风险等等……

并购的目的是通过挖掘协同效应创造更大价值，但在实践中往往会发现，交割后被并购方普遍存在强烈的排异反应。并购前所设想的资源共享、优势互补的协同效应很难落地，整合阶段风险远超预期。究其原因有3条：

1. 交割后并购方没有向被并购方输出有价值的资源，双方无法通过新旧资源的整合找到协同机会，被并购企业无法借助并购突破瓶颈、实现增长，员工也没有获益。这样的并购仅仅是改朝换代，没有创造更大价值，自然不会获得支持，使整合失去了成功的基础。

2. 并购双方在并购前没有共同的基因，在价值观、思维模式及行为习惯等方面都天然存在着差异，这必然会造成利益取舍、断事用人及管理方式上的全方位冲突。所以整合初期双方建立共识相互融合十分重要，但大多数并购方并没有意识到融合的重要性，使整合四处碰壁、步履维艰。

3. 大多数并购整合没有完整的逻辑体系来指导，无法从系统的层面有序管理整合工作。并购方必须面对复杂的系统性矛盾，却无法把握先后顺序和轻重缓急，只能头痛医头脚痛医脚，走一步看一步，使得整合工作无法形成闭环。

基于近20年整合实践的经验和教训，笔者总结提炼出了一套“并购整合逻辑闭环”（见下图）。在这套体系的指导下开展工作，整合阶段的风险可以大为降低，并购的成功率会有很大提高。

首先，并购必须顺应人性，把“有人受益而无人受损”作为整合的目标，尽可能地争取被并购方员工支持。在为被并购企业充分调配资源能力的同时引入新的激励机制，激发员工潜能，提高资源的使用效率，做大蛋糕使并购双方都能获益。合众人之私，以成整合之公，是并购整合的成功之道。

其次，整合需要确立正确的指导思想，即：源于赋能的协同，忠于共赢的文化，基于共识的融合，成于激励的重构。具体来说就是并购方根据战略要求向被并购方输出资源和能力，并通过资源的重新整合找到协同机会。同时通过建立包括价值观在内的各种共识以获得被并购方员工的支持，然后通过自上而下的管理体系重构，最终在组织层面上来保障协同价值的实现。

另外，并购方还需要建立一套完整的实施体系保障整合的落地，具体包括：一体多元的文化、两种类型的协同、六项基本原则、四个关键策略、融合四件事、重构七步法。鉴于本文篇幅所限，整合实施体系仅以重构七步法为例稍作展开。如果大家感兴趣不吝点赞，其他部分会在后续文章详细介绍。

重构七步法具体包括：确定整合目标、拆分关键任务、明确分工、分解任务、分配资源、制定奖惩、落实考核。有了这个体系的保障，整合的过程就会自上而下环环相扣，形成“整合重担人人挑，人人头上有目标”的良好局面。

笔者以上述并购整合的指导思想和实施体系为依托，在长期实践中不断优化，最终形成了 “并购整合逻辑闭环”，总而言之就是：以协同为导向，以共赢为基础，先融合后重构，讲原则有策略。长期实践证明，在这套体系的指导下开展工作，整合阶段的风险可以大为缓解，并购的成功率会有很大提高。