OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·杜尔引入到谷歌使用将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括字节跳动、百度、Uber、谷歌和推特。OKR承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与任务。Objectives是目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”；Key Results是一系列可衡量的关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”。很多人会认为只有互联网企业，或者说创新性特别强的企业才适合推行OKR。事实上，有很多不同行业的企业都在推行OKR，包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括最早推行OKR的英特尔也不是互联网公司。因此，是否适用OKR 和企业所在的行业没有直接关系。主要看企业是否存在以下问题需要被解决：目标不聚焦、目标的执行缺乏跟踪、团队协同效率低、无法快速响应市场变化、希望寻求业务突破。如果企业存在上述问题，可以尝试引入OKR，帮助组织变成善于协作和创新的敏捷组织。OKR的核心价值在于组织内部的聚焦、跟进、协同、激活，与个人能力和潜力的挖掘与激发。因此只要组织需要个人对齐目标、相互协同，并期望个人能够在既有工作基础上进行提升或突破，任何岗位都可以应用OKR进行目标管理。当然在实际业务中，若岗位本身完全是简单的重复劳动，且工作水平完全没有改变或提升可能性，同时工作完全不需要有所思考或理解，仅需要机械执行，会难以充分体现OKR “激发个人创造力”的价值，但聚焦和与组织目标对齐的作用仍然可以生效。本质上，KPI与OKR都是目标管理工具。目标管理的目的，是为了让组织里的人朝着一个方向前进。只不过，目标会有不同的表现形式。在KPI这里，目标等于可衡量的指标（Indicators）；在OKR这里，目标就是目标（Objectives），并需要关键结果（Key Results）支撑。在实际运用中，KPI的达成率往往与绩效评估直接挂钩，OKR的达成率应当与绩效评估脱钩。OKR是目标管理，关注的是价值创造；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的实际产出。
