奖金发了，但员工懵了，积极性没了；薪酬涨了，主动性差了；先进评了，干活的人少了；年底加薪升职说了，员工却跳槽了；HR一年到头活干了、钱发了，但员工抱怨、领导埋怨多了……

似曾相识的情形，每年都在上演，究其核心原因之一，是没有变“奖励”思维为“激励”思维。那么，如何留住员工、激发活力，变“奖励”为“激励”呢？

围绕一个核心

规则明确在前

请记住：只有规则明确在前的东西才有真正的“激励”性。

干在前，奖在后，事后“论功”行赏（注：讨论的“论”），是“奖励”，往往标准比较笼统，不量化，“功”和“赏”之间对应的标准不明确。

规则明确在前，干在中，按规则奖在后，全程“按约”执行，为“激励”，一般提前制定明确的、量化的绩效目标和激励标准，对员工积极性、主动性的激发更具引导性、持续性、广泛性和突出员工潜能充分发挥。

扎实两个基础

对规则达成一致和充分理解

请记住：只有员工认可及看得到、看得懂的规则才是好规则。

基础一：激励者和被激励者对规则达成一致。规则应经过充分沟通，事前达成一致，只有双方认可的规则，才具备激励性的基础。

基础二：规则要能看得到、看得懂。规则一是要让员工知道，如果不知道，激励性自然无从谈起；二是让员工明白自己的付出和回报之间的逻辑关系，且这种关系越简单直接越好。

提醒三点注意

正向激励、动态测算、一定兑现

请记住：目标一致能共赢，心中有数方可控，管理信任值千金。

提醒一：正向激励。一是充分利用有明确量化线性关系的正向激励、阶梯式激励，贡献越大，得到越多，公司得到更多，实现双赢。二是合理设置目标，既不能让被激励者躺平在既有业绩存量上逐渐内卷，也不能不切实际地设置高目标。

提醒二：动态测算。有效的激励规则，一般都是动态的，可控性很重要，通过建立测算模型，动态测算和模拟各种情形下，公司业绩目标、个人绩效贡献、公司成本支出、个人所得等之间的情形和关系，达到防范风险、明确预期、目标激励、方案验证等作用。

提醒三：一定兑现。要让员工相信，对既定规则最终公司是会信守承诺，按约执行。朝令夕改、执行打折扣甚至不兑现，导致管理信任脆弱，甚至信任危机，将是对公司激励基础、激励文化、激励体系和努力的巨大破坏。故一旦规则达成一致，应履行规范的生效程序，形成对双方都有约束力的文件。

落实一系列机制

目标、考核、薪酬、奖金、评优、晋升……

请记住，激励是一个系统工程，没有一招鲜。

机制一：目标一致、利益一致才能行动一致。激励是为了实现目标，首先目标管理体系要健全，有合理且一致的目标，激励才有了方向，利益和目标绑定，才能引领行动。

机制二：绩效激励不是撒手让员工去单打独斗。规则需要明确的衡量，通过建立全员绩效管理体系，覆盖“三个层面”（公司、部门/分子公司、岗位），实现“三个协同”（目标协同、管理协同、组织协同），形成彰显团队精神，层层关联的考核价值链和激励机制。

机制三：薪酬体系要规则明确的动起来。包括弹性的薪酬模式、明确和发挥薪酬结构每一部分的导向功能，特别是浮动薪酬和动态调整机制的设计等。

机制四：及时激励和持续驱动相结合。短期激励和中长期激励相结合，公司目标、部门业绩、个人贡献相结合，普遍激励和重点突破的专项激励相结合，物质激励和精神激励相结合。

机制五：年终奖金规则不能到年终才制定。年终奖金固定发、平均发、没有提前明确规则的发都是一种巨大的激励资源的浪费，需要给不确定的奖金一个提前确定的规则。

机制六：评优要在年初就开始，而不是年末才开始。年度评优不要年终才考虑，更不要每年年终才制定标准，更糟糕的是没有标准。

机制七：升职加薪不能靠每人一张选票或领导一句话。民主评议可以有、领导评价可以有，但客观的既定规则不能少。