我在医药营销领域已有33载，从最初一名医生到《消费行为学》讲师到营销职业经理到企业操盘手最后到咨询，可以说见证了中国医药市场改革开放以来的主要变化及过程。“年底盘点”是我投身咨询行业十年来，每年年末的必修课和向医药行业同仁必交的作业式长文。今年的盘点是我与和君医药医疗事业部同事共同研究的成果。内容主要针对医药医疗健康企业最高决策者、高管以及有志于成为高管、董秘的医药同仁。文字较多，但必须把医药营销的理念、原理讲清楚了，这样才能对企业以后开展具体工作有所助益。

今天分享的主题是《医药行业营销规律与新机会洞察》，后面还会针对医疗健康细分赛道做具体分析，着重呈现医药细分领域重大机遇与挑战，包括《化学原料药篇》、《化学制剂篇》、《中药饮片篇》、《中成药篇》、《生物制药及细胞产业篇》、《医疗器械篇》、《卫生材料篇》、《功能食品篇》、《保健食品篇》、《特医食品篇》、《卫消产品篇》等篇章。欢迎大家与我们多讨论。

一、前言：纷繁复杂的背后，必有规律主宰

2021年12月18日，上海，在赛柏蓝、和君咨询、E药经理人、桑迪品牌等机构联合举办的《2021中国杰出医药营销经理人金石奖》年度颁奖典礼上，我作了《用数字化思维，迎接医药产业新时代》的思考报告，报告引言说“数字化思维与数字化工具相互影响，成就医药营销新灯塔”，而在报告的结尾提出“真正推动医药产业梦想的不是产品、技术和工具，而是独特洞察、商业设计与正确行动。”

客观分析，这开头和结尾的两句话从医药产业整体来看是不够严谨的。但是，相信只要是有过企业决策层从业经历的人，站在营销价值的视角，则一定会认为这种表述是恰当的。就如一只麻雀偶然飞进高铁车厢，数小时便会到达千里之外的城市，有的人或许会因为企业平台或卓越的项目而名利双收，然而，能够称得上“灯塔式”的企业，或者推动某个医药项目给社会健康服务带来新变化的，必然要依赖于独特的机会洞察、高超的商业设计和长期坚持一个方向的正确行动。这个世界千变万化。无论怎样纷繁复杂的背后，必然有某些规律在主宰。善于洞察价值规律走向，就有机会找到那个属于自己企业的重大机会，从而去设计属于自己的商业模式，（而不要邯郸学步，）以确保资源投入和辛勤劳动转化为价值。

毫无疑问，2021年对医药行业来说极不寻常。这不仅仅因为疫情的影响，而是互联网技术、消费行为、众所周知的采购政策以及共同富裕价值导向、国际竞争等众多“直角弯”式的多重变化因素的快速叠加。在需求总量保持持续增长的态势下，供给侧所面临的外部环境因素的冲击，所带来的必然是重大挑战，当然，还有重大机遇。如何看待和处理当下的企业行为，决定了谁更有资格去体验下一个医药市场耕耘与收获的风景。

在2022年的钟声即将响起的时刻，我将有关医药营销规律的致命挑战、天赐良机的思考呈现给同道，以希望启发到企业进行非同寻常的营销设计，培养正确行动、敏捷行动的习惯，再上新台阶，更筑新辉煌。

首先对关键词做一点诠释：

1、医药营销。这里的医药营销概念，覆盖了健康医疗产业各方面，包括医药企业、医疗器械、诊断试剂、医疗企业、健康保健企业等，涉及大健康领域各主要细分领域。

2、认知型企业。认知型企业会比竞争对手更早洞察外部机遇，比平庸企业更智慧地认识企业自身的资源与能力，从而更善于整合内外部机缘，塑造企业卓越成长的沃土。于营销而言，认知型，是相对于利益分配为主线营销的新定义，是结合数字化、云平台服务、智能化等工具在医药营销中的应用而做出的定义。其所针对的是那种以用户需求为基础，以用户认知为导向的营销系统选择。短期内，认知型营销的关键结构一般会呈现“哑铃型”，其两端分别是“定价权（底端，主要是定价权，认知型企业会塑造更多主导权）和信用（顶端）”，而主轴是企业营销机制下的用户认知驱动体系。

3、智慧闭环时代。在众多细分领域，医药医疗将从过去长期的专业分工，回归到医药医疗的融合，其所有指向都是如何给患者的健康问题以更好的解决方案。医疗智慧闭环将是认知型企业共同的道路选择。从此，认知型企业将从过去单一的卖产品，转型向“产品营销服务化”，“营销服务项目化”，“营销项目专家化”，继而推动“营销项目社群化”，“营销社群统战化”，“企业价值壁垒化”，“专业优势持续化”。基于认知的智慧闭环，将是未来健康医疗产业领域供给和需求双方新型存在方式的重要价值领域，其以个性化供给为内核，不断扩大需求群体，并形成相对稳定闭环的一种服务方式。其基本表现是，某种类型的用户群体，受供给感召，线上线下融合，形成高度黏性，共同对其它竞争者形成壁垒式抵抗。智慧闭环产业由一类善于创建智慧闭环的企业所构成，智慧闭环企业的基本要素包括：项目使命、项目愿景、项目价值观、项目专家集群、项目战略、项目发展逻辑、项目目标、项目服务模式、数字化运营平台、云平台乃至人工智能、物联体系等。

4、医药市场经济上半场、下半场。疫情、数字化转型、共同富裕等，共同叠加出一条鲜明的时代曲线，如银河般显示了2020年是医药市场经济的时代分水岭。医药市场经济上半场的特征是基于定价权的费用驱动，医药营销的出发点是产业或企业，针对的主要是渠道，包括医生的处方和店员等推介渠道，企业的目标在企业利润和发展。医药市场经济下半场的出发点将呈现多点化、终点化，所谓终点化，指的是需求端主导，患者和消费者为中心，基于数字化工具的应用，定价权尽管依然重要，但多种权力协同与构建会给出企业更多营销路径的选择，企业的目标将比以往更加重视社会责任，在追求利润和发展的同时，更懂得回归服务医疗健康的使命和国之大者。

二、老兵观察，主导中国医药营销成功的轴线脉络及走向

1988年称得上我的医药销售元年。那时我还是一名医学生，从大学课间背书包卖药到现在也有33年了，此间一直浸泡在医药营销这个河池中，体会到医药营销变革的本质在主导权的掌握。中国医药企业营销的成败得失，其根本在于是否协同了不同周期的市场主导权。

这三十多年来，中国医药市场的主导权从计划经济时代的行政主导权，演化到市场化上半场的定价主导权，如今，正在向市场经济下半场，基于数字化工具的“行政主导权”加“价格主导权”加“认知主导权”加“生态同盟主导权”等主导权分化时代转变，营销价值在认知型企业以及医疗健康服务智慧闭环型生态圈更具持续性。为说明以上结论，接下来用一点文字，浏览一下我这个医药营销老兵的经历和判断。

1、销售商业触达期。1988年到1993年期间是谈不上营销的，这期间销售成功的关键在于制药厂对商业公司的销售触达。那时是计划经济向市场经济的转型期，制药企业开始成立销售团队。只要有销售员与国有医药公司进行业务对接，基本上就会实现订单。凭借合同订单和发货证明材料，银行通过“托收承付”方式直接将货款从商业公司账户转账给药厂，完成了销售到回款的闭环。彼时市场产品依然具有稀缺属性，成功的关键在于销售触达。善于商业触达即接近企业营收目标达成。这个时期医药市场个体户群体开始萌芽，医药市场进行第一轮洗牌，众多国有企业产权开始转移给自然人。有些人由此发展为后来的医药民营企业家。

2、销售费用驱动时期。销售触达带来的潜在风险是资金回笼，因为众多竞争者加入而失去效能。1992年到2000年前后，改革开放、金融危机、法制不健全、医疗医药体制机制探索、政策宽松等影响因素叠加，推动医药市场主体数量以及医药交易市场如雨后春笋般崛起。三角债问题、商业信用问题、医药商业渠道分散问题甚至假冒伪劣问题泛滥，竞争激烈，倒逼制药企业将关注点聚焦在渠道建设上。以渠道建设为底盘，国内制药企业开始发展对医院、对药店、对消费者的推广力。

这种推广力的根本，局限在高定价和价格差为基础的费用分配上。此间医药代表群体快速壮大，医药行业进行第二轮洗牌。此阶段销售制胜的抓手是药品功能之外的利益分配。成功的关键因素是分钱程度的冲击力。因为分钱和送钱，这个时代的一批医药人甚至被社会戏称“药虫子”。

3、营销发育期。分钱助长贪婪，贪婪启动法律反制。1998年到2015年前后，一系列整顿医药市场的法规及税收政策逐步建立，高定价、高促销、高分账给企业带来的外部合规性风险凸显；而在企业内部，如窜货乱价等市场秩序控制也难，费用驱动的推广力量维护的难度加大。饮鸩止渴式的销售策略让某些企业付出了致命的代价，此阶段企业开始重视经营安全问题。1999年前后《销售与市场》等杂志有关“营销与销售”二者概念思辨的文章，成为推动医药营销思想发育的引擎，以“诊疗指南”和“专家共识”为代表的产品功能价值和处方地位开始受到重视。市场资源向具有“控销+学术”复合优势的企业集中。

此期医药企业成功的关键因素从过往简单粗暴的费用驱动销售，向结构化、综合发力的营销方向转化。具有清晰的顶层架构设计、超强的市场控制力与整合能力兼备的企业生命力强劲。与上一个时期不同，这期间，制药企业意识到资本和并购对战略位势的重要性，“产融互动观”在少数企业得以建立，一批通过并购实现业绩曲线的案例走入公众视野。

少数有远见的企业家开始重视研发布局。这时期，制药领域企业家群体意识和企业家思维开始萌芽、发酵，社会责任、产业发展、产融互动、营销策略、资源置换、政府协同、专业化研发等各种发展触角开始全方位探索和伸展，医药行业进行了第三轮洗牌。一批“学术与公共关系”兼备的医药代表逐步向隐蔽、专业、个体化、自由化方向发展，我们称这个时期叫营销发育期，基于欲望、极度务实的中国式营销创新案例星光灿烂，但其根本，几乎全部依赖于产品的定价主导权。

4、主导权分化期。集采和价格谈判，本质上是对医药产品企业定价权的干预和取代。失去产品的定价权，传统营销策略屋便会坍塌，最显性的表现是众多企业解散销售队伍，意味着新一轮医药产业大洗牌序幕拉开。自2015年到2020年，社保局、集中采购、带量采购、价格谈判、医改新模式等，在医药方面的突出表现是形成了竞争性降价的机制。但这期间，市场关上一道门，也打开了另一道门。那就是，互联网、短视频、云平台、数字化、智能化、新材料等新技术应用趋势性走入企业、参与市场竞争。

制药企业一方面通过整合供应链赢得成本优势，另一方面，新技术支持的新模式、新运营、新优势陆续涌现。此期间市场权杖、话语权向患者、消费者、专家集中，信用、信任成为关键成功要素，给制药企业带来的巨大挑战是“商业模式能否及早走出定价权主导的惯性认知通道”和“运营管理能否跟得上全面整合的需要”。领先觉悟的企业跳出传统医药营销理念，各种新型权力机制下的创新型营销项目在一片废墟中纷纷绽露极富生机活力的头角。

2015年到2020年这五年，中国医药市场营销开启了市场主导权分化期。其表现包括，定价权依然是实效营销策略的轴心，但对于缺乏核心技术优势的企业，懂得了以用户方案去重构主导权，或者凭借供应链优势占据低价格供应主导权。认知型企业则充分运用数字化工具，通过整合资本，构建某种专业体系的营销社群或连锁机构，以赢得专业细分病种消费者的自主选择权。药品、诊断技术、各种诊疗手段、互联网、物联网、短视频、大数据等，在对医生和患者需求深度洞察的基础上，开启了对社保部门、营销人员、消费者、专家、资本等的各种模式创新和要素的排列组合，在确保政治正确的大赛道内，彼此之间为生存权，纷纷塑造和构建属于未来的市场化主权，医药行业进入了灵活应用数字化工具的营销主权分化时代。

5、医药市场化下半场——以共生为主基调的发展竞争期。改革开放四十年到2020年，我们称之为医药市场化上半场，其主要特征是以竞争求发展，竞争是体，发展是用，主流企业的发展目标基本上是通过对外竞争市场存量而赢得。相对于2020年以前“以竞争求发展”的医药产业，在2021年以后，我们称之为进入了医药市场经济下半场。医药市场经济下半场的主要特征将是“以内生发展赢得竞争位势”。

“以内生发展赢得竞争位势”和“以竞争求发展”的最大不同在于“内生”。此后，成功医药企业的发展逻辑，将属于那些“内生性极强的企业”。这些企业优先运用数字化工具，强化运营管理能力，从而塑造出独特的，远超竞争对手的，能够给医生、患者、用户、政府以卓越体验的医药医疗或健康保健服务体验。注意，这句话提到了政府、医药医疗或健康以及服务体验，这种服务体验是在政治正确、国之大者的主旋律下，运用数字化工具加运营管理而实现的，是老子道德经所提到的“不争而大争”的战略境界。

这种“以内生发展赢得竞争位势”、不争而善胜的发展逻辑，是由重大外部环境因素所给予的新的战略机遇，这些因素包括，如：主导权高度分化遇见了“新冠疫情”；企业家交接班赶上了“共同富裕”；第四次工业革命技术浪潮助力了居家服务便利、远程医疗、物联网等，那些众多、且前所未有的重大影响因素积聚，成为医药行业“消费升级、产业升级、认知升维”的巨大推动力量。这些力量在2020年猝然加力提速，决定了2020年成为医药行业巨大变化的分水岭。

自此以后的医药未来十年，则已经不能再继续延用之前的“时期”这个词来表述，而应该用“时代”。我之前也习惯用“医药营销数字化时代”来表述，但细细想来有些牵强，毕竟数字化无非工具而已，其概念不足以引导医药营销奔向光明的未来。因此，这里用了“以共生为主基调的发展竞争期”，这个时期的价值逻辑是“以内生发展赢得竞争位势”。能够给这个时期企业提供的价值建议是，不管你企业的基础资源是怎样的？在新时期的春天里，就如婴儿，有骨头不愁肉，所有企业都有机会借助数字化工具，以共生为导向，通过内部挖潜，都有机会重新创建市场竞争优势。简而言之，所有产品都有机会借助数字化工具，在共生理念的引领下，再重新做一遍升级。

在“以共生为主基调的发展竞争期”，医药营销只要顺应数字化工具支持下的营销主权分化时代特征，不同基础特色的企业，都有机会选择独特的机会，进行特色化的营销战略模式设计。在“共生”的主旋律下，所有的企业目标只准许有一个方向，那就是，为某一类型的医生、患者、消费者、政府构建最佳“用户”体验，追求高度黏性、可持续服务的私域和壁垒。“传递价值、建立信任、激发欲望、保持黏性、打造闭环、构建壁垒”，其背后依据是“政治正确”，是医药企业运用“数据治理、物联网、云空间、智能化”等数字化工具，借助远程医疗、物流、短视频等，让价值服务体验可见、可知、被理解、得拥戴。由此孕育的医药行业黑马，所踢踏出来的是一片片医药产业新蓝海的澎湃浪花。而其另一面，则是新旧生产力和生产关系的迭代，替代性的方案在加快传统医药市场需求规模的枯竭。

三、说依据，看苗头

1、依据，外部环境重大影响因素

1）新消费行为与专业认知叠加，专业权威的号召力将迎来大爆发。新冠疫情与互联网携手训练了居家乐业新习惯，物联网技术正在持续优化远程医疗，抖音等短视频让众多医生认识到流量与品牌价值。

2）医疗服务升级。医药体制改革增加了医保覆盖面，医疗费用保持以高于GDP数倍的数据增长，民众医疗体验获得感持续提升。共识医疗、精准医疗、简约医疗将大行其道。这里的精准医疗不仅仅指基因靶向治疗，而是所有基于大数据的高效诊疗。所谓共识医疗，即通过增加患者、消费者医疗健康知识，从而提升社会评价能力，倒逼医疗行为自律。而“简约医疗”是“好吃不贵”在医药行业的一种说法，这是恒久有效的商业竞争法则。

3）互联网被智能化广泛植入后，体验升级。云平台服务、5G、大数据、人工智能、物联网，让供给无限接近需求，其好处是，a、没有中间商赚差价；b、用户选择权扩大；c、用户体验的创新服务更灵活。

4）传统“高毛”如果缺乏合理支撑将必因“灵魂砍价”承压。政府集采、带量采购让众多企业和产品利润趋向于零，让依然高毛利的企业无法看到未来。

5）医疗健康领域的蛋糕会持续放大。健康中国2030战略、政治稳定、经济发展，加上人们对生命健康无限追求的本能，推动医疗服务规模的总蛋糕会持续放大。

6）各国联盟和站队为新型国际化带来更多机会。新冠疫情在治疗方案、药物、疫苗以及预防保健方面，中国表现出大国风范，让中国方案在国际的品牌大大提升，为中国健康医疗产业的国际化创建了更大市场空间的“国缘基础”。

2、苗头，新时代成功者初露头角

1）数字化重构颠覆传统医疗场景。时代天使、菲森科技构建口腔云平台服务模式，以口腔数字化影像设备和SaaS系统等数字化软硬件为切入口，构建口腔数字化平台，连接行业上下游资源，提供口腔高值数据增值服务、口腔3D设计平台，并最终实现口腔终端产品解决方案的全覆盖。众多民营口腔诊所等传统医疗机构，将因为用户体验和价格不再拥有比较优势，而失去生存的基础，从而会引发相关物料的传统供应链危机和重构。

2）强大资本背景的跨界者借助数字化工具的便利追求医疗产业重构。如2021年11月公开消息称，小米间接入股深纳普思，面向AI+医疗健康领域，致力于研发、制造人工智能赋能(AI-powered)医疗级智能可穿戴设备。同样在2021年11月另有报道说，人工智能软件公司商汤科技与中国电信上海公司签署数字医疗战略合作协议，双方将共同为医疗机构提供基于中国电信云网融合优势的商汤SenseCare智慧诊疗平台，推动上海地区AI医疗云化服务进程，首期目标将覆盖上海的30家医院，并提供涵盖“诊-疗-愈”全流程的智能临床解决方案。其重构医疗场景所引发的必然是药品等供应链的重大变化。

3）医学专家开启流量和品牌生态化塑造。比如中日友好医院皮肤科原主任钱文燕，年已85岁高龄，在团队的支持下玩转抖音，拥有粉丝440余万；类似的，北京西苑医院沈帼男教授拥有抖音粉丝130多万等等，其抖音短视频的背后，是分流、服务和解决方案，继而带动不同渠道的药品、诊断试剂、物料等供应体系重构。

4）大型医药企业构建生态圈共生系统，联合抢占优势地位。以阿斯利康为例，2021年7月，阿斯利康中国东部总部在杭州正式启用，其数字医疗创新中心、全科数字医疗孵化中心基于数字化创新平台，开启了多种”AI+医疗”应用场景的研发和布局，目标指向通过大数据和信息化建设，实现网上全流程就医。并依托该中心探索互联网、大数据医疗解决方案，设立数字医疗开放实验室，并引入创新型药店新零售模式。阿斯利康数字医疗创新中心已经有多家企业入驻，包括海王星辰的“智慧药房”计划，更多企业如慧医天下、惠众科技、尊颐智能、纽曲星、中瑞福宁、聚陆医疗、咏柳科技、优雍实业、中安国际等十多家新企业与阿斯利康创新园签署协作协议。阿斯利康全科数字医疗孵化中心则围绕“数字化慢病早筛中心”、“数字化慢病管理中心”和“数字化科研转化中心”搭建真实世界数据库，打造以高新技术赋能社区医疗的新模式。让社区数字医疗及居家数字医疗真正满足广泛社区基层百姓的需求，形成辐射全国的全科领域的数字医疗生态体系一张网。

不仅如此，阿斯利康还在无锡建设了国际生命科学创新园。借助数字化，打造生物医药新生态。阿斯利康无锡园现已引入泰格医药、上海观合等多个优质企业和项目。凭借政策的支持，阿斯利康一流的商业化平台，以及全球网络资源，创新园成为海内外生命科学创新企业发展中国市场并链接全球市场的优选园区。互联网医疗、远程医疗、社区医疗、居家数字医疗、全科领域医疗生态，在这些概念的背后，是阿斯利康通过顶层商业设计，联合制药、诊断、器械、数字化等众多产业要素在深度布局一张多维协同的医疗服务的大网，未来，将凭借难以超越的百姓医疗健康服务体验，实现产业竞争的不战而胜、不争而善胜。

种种迹象汇集一处，可以得出结论，在我们讨论“以共生为主基调的发展竞争期”、“以发展赢得竞争位势”、“基于数字化工具的主权分化时代”这些原理和概念的时候，大资本、大企业已经早早洞见潮流，开始将理论付诸实践，实施了深度布局。

四、把握产业变革的重大机缘，嫁接良机

全球性经济增长乏力趋势下，中国医疗健康消费规模持续放大，且第四次工业革命技术浪潮重构医疗健康服务具有高度确定性，必然驱动资本欲望，提升大型企业的战略豪气。这些力量必然会驱动医药行业的消费升级和产业升级。大鱼翻身搅动的泥沙就是小鱼小虾的盛宴，大资本、大企业的战略革新道路，在对传统构成巨大威胁的同时，必然会带来无尽的新机会。况且，人体的复杂性，天然具备酝酿海量产业种子和细分领域成功企业的基础。医药企业在未来时代，所面对的不是有没有机会的问题，机会一定有，而是如何选择属于自己的机会，如何推动机会转化为项目，让项目支撑企业新梦想。

因此，进一步洞察产业变革的本质与规律，是嫁接外部资源，借势发展的前提。

1、产业机会洞察示例

1）消费端的产业机会。如在慢病与保健方向的“自医疗+专家化”的机会；在急症方向上的“就近、方便”的机会；在疑难杂症方向上的“大医院、专科连锁”机会等。类似机会的根本是“信任要素”选择上的变化。

2）供给端的产业机会。如“分化与融合”方向上的机会；以数字化降低人力成本的机会；以数字化提高用户体验的机会；工厂直接面向终极用户的机会；以及服务、传播等营销战术“机器化、数据化”的机会等。类似机会的根本是“信用要素影响力”的变化。

3）政策端的产业机会。如降价、公平（稳定）方向上的机会。根本是追求“最大公约数满意度”的信仰。

4）企业发展逻辑方面的机会。如“从基于价格主导权的开放营销模式，转向用户认知为导向的智慧闭环模式”，在降低价格主导权敏感度的前提下，塑造更多主导权，多重主导权，类似“知识、技术为核心的价值主导权”等，谋求打造基于卓越用户应用体验的信用体系。

2、新时代医药产业的新特征

随着数字化工具被广泛应用，健康医疗产业中以医药产业为重点领域，将前所未有地出现巨大变化，如：

1）细分赛道突然消失。某一细分产业赛道可能会突然消失，企业千辛万苦的研发成果还没有上市已经被淘汰。

2）颠覆与被颠覆。某一细分赛道的市场规模会持续放大，但供给产品和供应链会快速迭代，有的成为颠覆者，赚的盆满钵满，而有的企业则因为固守传统而被淘汰。

3）马太效应、寡头化更快速、更夸张。强者不是恒强，而是各细分赛道因为大企业、大资本的生态布局而让格局稳定下来。中小型企业要么寄人篱下做利基者，做好某一产业链职能，服从头部企业的价值分配政策，要么被边缘化。细分领域生态布局完成后，创新型企业再想“造反”将非常困难。

4）数字化。数字化工具会渗透到医药产业全部领域，不积极拥抱数字化的企业注定成为干地上的小鱼儿。即使有的企业“拥有绝活”，因为智能化算法的启动，绝活很快被复制、被颠覆。

3、新时代医药产业新贵的主要特征

1）新型规模化。具有全产业链优势的企业，加上数字化工具的应用，会实现更低成本，以价格优势赢得供给权。

2）新型差异化。与传统的技术差异化、产品差异化做高定价的挡箭牌、讲故事不同，新型差异化的突出表现不在供给端，而在于具有一定竞争壁垒的独特用户体验。

3）新型集群化。基于共生、共创理念下的，以数字化运营平台和顶层设计为突出优势，在大企业供应链互补下的专业化企业集群。这个企业集群不同于一般产业园区的大杂烩，而是拥有高度协同的战略导向，面向某一领域的用户群，形成驱动合力，给其超越一般的用户体验。

4）新型专业化。总有一些医疗健康需求具备独立性，如口腔科、眼科、某些皮肤病、疑难杂症等，消费者及患者一生往往就追求两件事儿，一件事儿是寻找好医生，另一件事儿是对上一个医生失望后去寻找好医生。制药企业有责任推动医与药的融合，为这些患者提供高效解决方案并创立品牌。

5）企业的社会责任。其背后是更加广阔的公共需求，更具诞生医药产业新贵的机会，但是，这条路非高手而莫能为。

4、新时代医药企业成功的关键

1）成功的基本公式：企业商业设计能力+数字化工具。

2）赢得成功的本质：定价权、供应权、覆盖用户尚未解决问题的更多主导权建设。

3）企业把握机会的关键能力：企业把握成功机会的关键能力首先是机会洞察力，然后是商业设计能力，核心竞争力，数字链接（认知）基础、泛产业链整合力、流程响应力。所谓泛产业链整合力，指的是企业广开视角，对跨界各种资源通过数字化工具整合为企业赋能、为企业所用的能力。

五、未来2-3年，中国医药企业战略突围路线示例

未来的营销局限于传统营销范畴去进行顶层设计已经落伍，未来营销成功必须树立企业全局观。站在企业整体思考营销问题，站在营销角度思考企业系统战略，全局观比以往尤其应该得到新认识。

说到企业全局创新，人们优先想到科技。硬核技术、重磅产品的横空出世，要么颠覆某医疗服务链的成本（如核酸检测技术，新技术将核酸检测成本从数十元的价格，下降到了较低的水平，但依然有降成本的技术改进空间，成本领先的企业理论上依然拥有红利预期），要么表现出医疗健康解决方案方面的价值无可替代（如某靶向治疗肺癌的药物，对配型成功的患者百分比治愈，其治愈率没有替代方案，便在一定周期内独享定价权）。

硬核技术或产品固然好，但是，回归研发立项数量再看研发成果，那就不是九死一生，而是九十九死一生，或者万死一生。科技虽好，但风险巨大。甚至可以说，科研的失败更接近必然性，而成功倒是更像偶然。因此，社会当对医药科研致以最高敬礼，不论成败，那些敢于投入研发勇敢探索的科研项目，都是伟大的。

战略上注重研发是对的，但同时也要认识到，企业经营不应该押宝于硬核技术、重磅产品，而应该在勤勉和匠心上更下工夫，毕竟，过好今天的日子才是最重要的。全球制药巨头都有失去重磅产品的时期，比如阿斯利康，2012年专利断崖期开始时，积极进行商业模式探索和数字化转型，再次回到全球前五的行列。比如强生制药，一个创可贴可以卖百年。比如德国拜尔的阿司匹林，从1897年卖到现在，竞争如林，但依然享有市场主导者地位。

从某种角度上说，硬核科技可遇而不可求，而勤勉和匠心是可以内生和把控的。对更多企业来说，面对疫情、数字化、带量采购、集中采购、价格灵魂谈判等新的挑战下，当建立怎样的新坐标，以走出市场新蓝海，描绘业绩新曲线？具体策略既要落脚到营销，更要从企业战略的高度为营销拓展施展手脚的大空间。

以下对企业战略突围路径的思考略作示例。由于不是建立在特定的企业背景下，仅属抛砖引玉，希望对医药企业进行顶层设计和营销策略设计时有所启发。

1、参与到以大企业为核心的产业链共生圈

大企业如阿斯利康，战略上于杭州、无锡为基地，凭借其研发、数字化、产业园区、政府协同等优势，如一块强大的磁铁，吸引其产业上下游各类企业，共同构建某一、或众多特定领域的协同优势，实现市场资源、学术资源、研发资源、服务资源、数字化平台资源的资源共享，赢得产品技术优势、成本优势、解决方案优势、综合服务优势以及创新优势。

2、打造以医疗服务为轴心的产业服务集群形态

如时代天使、菲森科技等企业，优先使用云平台、人工智能，为口腔科用户提供有竞争力的医疗服务，从而赢得医疗服务的竞争优势。这种专科服务的竞争优势，会虹吸用户积聚，从而，创造多元化的产品供给，为产业集群和产业协同提供了便利。比如，口腔科常用的小到消毒剂、压舌板、止血棉球、器械、义齿，乃至治疗床、灯光、隔离衣，以及各种辅助检查、口腔保健产品等。在核心医疗企业主导下，众多企业形成产业服务集群，协同发展。

3、打造以单病种服务为轴心的产业服务集群生态

如某糖尿病治疗药物企业，率先应用检测技术，引领新型糖尿病分型，将二型糖尿病进一步分为胰岛素抵抗型、胰岛素受体抵抗型、胰岛功能紊乱型、胰岛功能受损型；将一型糖尿病分为遗传型、基因突变型、胰岛功能缺失型等，并针对不同类型糖尿病有针对性的药物方案。

这是典型的精准治疗，会大大降低医疗浪费，提高患者治愈率或者改善患者治疗效果。这种细分和治疗方案，显然不是一家制药企业可以完成的，围绕其服务目标，需要一系列如诊断环节的化验、检查、影像、数字化技术、基因分析，如治疗环节的药物、服务、手术，以及保健环节的饮食、运动等综合方案，这些方案的提供者，可以以这家糖尿病治疗药物企业为轴心，共享特需人群的服务红利，形成服务企业集群。

4、打造特定病种治疗方案闭环下的产业形态

专业即服务。专业的才是高质量。有众多单病种，与其它疾病关联程度不高，症状及机理相对独立。比如关节炎、关节病。关节炎、关节病多数系免疫系统问题的局部表现。但是，大多数患者并没有其它病症表现，仅仅是关节疼痛、屈伸不利。有专家研究出专门针对这种关节病的封闭疗法，与普通激素封闭疗法不同，其通过玻尿酸、某种中药注射液和激素的复方组合，形成一种新疗法。注射后康复快，且复发率相对更低，复发周期大大延长。关节炎、关节病患者占50岁以上人群的50%，我国有超过1亿人，全球超过3.55亿人众，且发达国家发病者居多。这类疾病在大医院又不受重视。于是便有机会建设独立的、连锁的、专家集群支持的、品牌化的医疗诊所连锁机构。围绕连锁机构的需要，可以形成有组织、统一、多企业的生态集群。

5、加盟以科技和资本为轴心的诊疗服务新生态

如商汤科技进入医疗产业，相当于是来颠覆旧服务形态和传统产业的。商汤科技聘请《三体》作者刘慈欣为场景设计顾问，就是要回归人性、回归本质，立志打造匪夷所思的服务场景，建设一套全新的医疗服务智慧化体系。这种体系虽然还在定义之中，可以确定的是，它走向市场的每一步，都将是对众多企业的生存空间形成强势碾压。比如可穿戴设备，会让很多检测试剂就此失去市场，比如血常规，比如幽门螺旋杆菌检测试剂盒，比如传统的核酸检测体系等，热热闹闹的市场有可能因为替代而被瞬间颠覆。可以确定的是，就如华为是一个多伙伴协作组织，商汤科技在医疗健康产业领域也将是多伙伴协作组织，他不可能是全能全知的，基于极富勇气的构想力和数字化、智能化基础，实施全方位整合才是他们的策略，优先与其携手的企业，将有机会进入这些重构产业形态企业的蓝海。不止商汤科技，比如京东、阿里、华为等，都在谋划颠覆性的医疗医药产业新形态。

6、始终推动大宗常用药品的低成本

不论创新有多快，总有传统老山头，甚至传统在较长周期内依然是供给侧主流。创新会分化医药医疗市场，会圈地划分消费群体，会重新定义市场权力和位势。但是，传统依然在较长周期内保持其旺盛的土壤活力。不同的是，由于空间被压缩，规模被切割，利润被压榨，很多牙口和胃功能处于劣势的企业失去了继续获得食物的机会。而有些企业，则因为从原料到生产到市场全产业链的成本优势，或者因为优先使用了低成本的精益生产体系，或者因为其强大的公共关系，依然可以在较长的周期内，享受剩者为王的舒适。

7、具有硬核科技潜力且善于讲故事的，可以推动产融合一战略赢得资本搞并购

有些企业即没有成本优势，也没有硬核科技成果，但也有机会赢得大发展。这类企业最突出特征是与资本聊得热乎。一旦得到硬核机会，他们便会通过资本并购而赢得要素，或技术或市场资源或能力。这类企业便是善于将产融合一、产融互动型企业。这类企业的最大特征是特别善于与资本市场打交道，善于与政府部门打交道，总是能够通过战略故事和夸张的表现而赢得资源。毕竟，未来是硬核科技的时代，是使命的时代，这些企业可以有机会赢得资源，用资源置换卓越发展的新要素。

8、善于持续输出卓越管理和发展思想的企业，也有机会成为风景线

这类企业的特点是建立了卓越的管理。可能没有硬核科技支撑，但在传统医疗健康企业的发展中，凝聚了一批善于管理的人才团队，形成了卓越的管理文化，创建了数字化、智能化的管理体系，这类企业在资本加持下，有机会整合江湖中尚未显形但足具优势的技术或产品，随时有可能成为新的黑马。

9、背靠大学、国家科研机构或国际研发机构的研发团队如天边的彩霞

如基石药业这群人，对国际药物专利全面检索，对药物分子进行拆分，搞成分子砌块数据库，通过人工与智能化联合进行重新排列组合或定义，创新出新的药物，大大缩短药物分子筛选时间。这类企业以科技能力为内核，战略思维能力超拔，平时如天边的彩霞，若隐若现，不经意间，会成为某一领域的黑马。

10、善于洞察，通过方案优化某一领域服务行为的企业会快速出彩

如山东华辰制药公司，这是一家力量型的原料药企业，是维生素B族原料药全球主要供应商。该公司在非典时期，便洞察到社会消毒的形式主义、盲目性等问题，悄悄进行消毒科学研究，最终研究出全球具有领先地位的居家消毒剂微速系列，营销上通过把握“科学消毒”的用户认知革新先机，灵活运用数字化工具，推动消费升级，赢得竞争优势。（完）