“给火车头加满油”是华为广为人知的名言。

这句话最早是任正非在2011年《从“哲学”到实践》的讲话中，提到“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油”，后又在不同场合中提到，大意是要按价值贡献给予激励，拉大人才之间的差距，从而激发组织的活力。这句话道出了薪酬激励的本质。

实践中，我们看到的却恰恰相反，大多数企业在薪酬激励上过度追求内部平均，激励采用雨露均沾的做法。这种做法放在企业成熟稳定、内外部环境没有大变化时，短期不会造成太大影响，但在企业变革中却无法发挥激励效用，导致活力衰减，使企业归于平凡。因此在企业战略变革期，需要给火车头加满油！

首先，分层分类，明确激励核心对象。第一，要明确战略变革的核心推动者是谁，不同类型的企业、不同战略方向决定核心推动者是不同的，只有对这部分群体进行充分的激励，发挥带头作用，才有可能带动组织取得战略变革突破口。第二，对于核心推动者也要分层分类，采取不同的激励方式和激励力度，充分激活这群改革的排头兵。例如，在帮助一家企业战略变革落地时，确定企业战略后首先解决的是核心人员激励问题。先明确战略变革的核心人群，再根据不同人群进行分层分类激励，譬如最先解决的是各业务线长官的激励问题，由原先激励只与各自业务业绩成果变革为分别与公司总体业绩和各自业务业绩双挂钩，并加大激励力度，实现更深度绑定，以取得其对战略变革的拥护与推动。

再者，激励倾斜，重赏之下必有勇夫。根据期望理论，个体是否被激励，取决于期望值、工具性和效价三个因素的乘积，在期望值和工具性一定的前提下，激励的有效性取决于效价，简单来说就是激励的力度。在战略变革期对核心人员的激励需一定程度上突破常规激励的力度，加大激励力度是必要的。当然，具体的力度要结合组织的支付能力，具体问题具体分析。例如，某传统制造企业战略转型智能制造，急需产品技术突破，公司对核心产品研发条线人员激励倾斜，除常规薪酬激励外单设额外专项激励，激励力度远超常规激励，极大提升了“效价”，迅速激发了关键岗位的突破性创新。

在过往咨询服务的实践中，总结以下三点是多元激励设计的关键。

第一，个体激励与团体激励相结合。以“3P1M”为基础构建岗位薪酬体系是传统薪酬激励的主要方式，这套薪酬激励更加强调薪酬的体系性，其核心作用在于对个体薪酬激励。我们认为这套薪酬激励模式并未过时，是很多薪酬体系还未规范的企业必须要建立和完善的，也是构建多元激励的基础。此外，与个体激励对应的团体激励，比较常见的形式是薪酬包模式。薪酬包模式的优势是事前模式、变被动为主动、变个体为团队、静态为动态。薪酬包一般与组织的战略、经营绩效挂钩，其中经营薪酬包采取的是挂钩收入/利润等方式自动生成，战略薪酬包采取的是按照战略任务事先明确，事后评价分配。

将个体激励与团体激励有效结合起来，既能保持薪酬体系的规范性，又可提升激励的灵活性、主动性，尤其是后者对于战略变革期的组织激励效果更佳。

第二，短期激励与长期激励相结合。短期激励与长期激励的有机结合，是企业构建多元激励体系的核心原则，其必要性在于二者功能的内在互补性。实践中，短期激励通常以绩效奖金、项目提成、专项奖励等形式出现。其核心价值在于激励及时性和导向性，能够对员工的工作成果给予快速反馈和回报，有效满足其即时物质需求与安全感，从而迅速激发积极性，确保关键战役或短期经营目标的达成。但若过度依赖短期激励，极易导致员工的短期行为与机会主义，为追逐眼前利益而放弃长期战略目标，影响战略目标的达成。

而长期激励，如股权、期权、利润分享、延期支付奖金等则规避了短期主义，通过绑定核心人员利益，实现共创共享共担，从而导向企业长期战略目标的达成。目前，长期激励被越来越多的企业应用，以股权激励为例，根据上海荣正企业咨询发布的《中国企业家价值报告 (2025)》数据显示，2024 年 A 股股权激励计划总公告数为 610 个，若将激励型员工持股计划纳入，和股票期权、第一类 / 第二类限制性股票共同构成广义股权激励，2024 年全年A 股广义股权激励计划总公告数为 854 个，数量持续升。

唯有将即刻兑现的短期激励与预期丰厚的长期激励相搭配，才能同时满足员工的生存保障与财富增值需求，既指挥“如何打赢当前战役”，又激励“为何要赢下整场战争”，形成驱动当下绩效与投资未来发展的双重动力。