一谈到战略目标，很多人首先想到的是建筑企业的三大指标：新签合同额、营业收入与利润总额，对于央国企而言，还要加上五率等经营质量指标、细分业务指标与各条线的管理目标等。的确，战略目标是一个复杂精密的系统，在确定相关指标时既需要考虑内外部环境的诸多因素，也需要计算各指标之间的勾稽关系。

如指标制定的科学得当，指标本身对企业就会产生强大的牵引作用；反之，目标则会成为企业的诅咒，企业很容易为了完成目标而忘记当初为何出发。更加不幸的是，在所有企业中，后者的占比还不低。我们见过很多企业，为了完成当初制定的战略目标，动作变形、罔顾现实，进而埋下隐患、透支未来。接下来我们就聊聊企业战略目标制定的话题。

查理·芒格曾说：如果知道我会死在哪里，我将永远不会去那里。这不仅仅是句玩笑话，也代表了芒格极力推崇的逆向思维。想要成功，就要先从成功的反面进行思考。对于战略目标而言，我们也要极力避免三种糟糕的情况：高阶指标与低阶指标的割裂；目标太多，没有主次；不切实际的目标。

我们首先来看高阶指标与低阶指标的割裂。许多建筑企业在设定战略目标时，往往将 “新签合同额” “利润总额” 等财务类高阶指标作为核心，却忽略了与客户满意度、工程质量、员工能力等低阶指标的关联，这就会带来诸多隐患。

例如某企业为实现年度营收目标，盲目承接低毛利项目或压缩施工周期，表面上完成了合同额目标，却因工程质量下降导致客户投诉率上升、返工成本激增，最终吞噬了利润空间。这种 “数字达标、根基受损” 的现象，暴露出战略目标体系的致命缺陷——财务结果与业务过程脱节。而问题的根源在于，企业未建立 “结果” 与 “过程” 之间的逻辑链条。各部门为完成自身指标各自为战，甚至相互冲突，市场部为签单压低报价，商务部为保利润牺牲质量，工程部为了工期罔顾成本，最终陷入恶性循环。这种割裂最终会使战略目标沦为 “口号”，失去了实际意义。

战略目标第二个普遍问题是 “指标太多、没有主次”。我们看大型央国企的战略目标，三四十项者比比皆是，最终造成的结果便是权重分散、没有主次。追求全面并没有错，但将战略目标等同于“指标清单”便是陷入了误区。这种 “既要、又要、还要” 的目标设定方式，本质上是战略懒惰，即用目标的堆砌代替真正的战略思考。战略的核心是取舍，与其追求全面开花，不如识别 “哪些目标可以放弃”。尤其是哪些相互制约指标项，更要在识别企业核心矛盾的基础上果断取舍。比如将 “新签合同额” 与 “控制资产负债率” 并列为核心目标时，大概率并不是两个指标都可以完美完成，而是双双失败。

战略目标的第三个陷阱是 “不切实际”。这个问题虽属老生常谈，但企业往往难以避免。比如在 2020 年左右，行业整体下滑的趋势已成定局，加之房地产调控、疫情暴发等诸多负面事件。但很多企业却仍然罔顾现实，将 “十四五” 的目标设定为 “翻一番”。其结果可想而知，虽然有不少企业完成了 “翻一番” 的目标，但代价也是惨重的——项目频繁暴雷烂尾，欠债越来越多，经营质量越来越差。更为可怕的是，不切实际的目标会加速扭曲企业行为。即为完成数字指标，管理层可能默许违规操作（如虚构合同、虚增营收、财务造假、偷税漏税），最终扭曲了企业的经营秩序与核心价值观，进而陷入全面的系统性风险。虽然在数字层面完成了目标，但最终却落得了锒铛入狱的下场。孰轻孰重、令人唏嘘。

上述三种陷阱的共同症结，在于将战略目标简化为 “数字游戏”。高阶指标与低阶指标的割裂，让目标失去根基；目标泛滥稀释了资源效力；脱离实际的目标则让企业陷入 “为达标而达标” 的异化循环。规避了以上陷阱，企业的战略目标方能起到积极的作用。

如果说规避战略陷阱是 “不做什么”，那么制定优秀战略目标则需要回答 “如何做”。而这一过程需要破解三个核心命题——如何确立战略锚点、如何平衡多元诉求、如何实现动态迭代。为此，我们需要进行以下思考。

首先，战略目标必须以愿景为锚。制定战略目标时，我们首先需要找到那个锚点，也就是 “元目标”。大多数企业的元目标是营业收入，即首先确定营业收入，然后再推算其他目标，如通过近年来的合同转化率倒算新签合同额目标、通过利润率计算利润总额等。其实，这种思维方式错了。

企业的战略目标若仅围绕 “营收增长” “利润达标” 等财务指标展开，本质上是用短期结果替代长期价值。真正可持续的战略体系，必须以愿景为锚点重构目标框架。愿景不是虚无的口号，而是对企业存在价值的终极回答：是为股东创造回报，还是为社会解决痛点？是追求规模扩张，还是专注技术突破？这一根本性选择决定了战略目标的优先级与资源分配逻辑。

例如，当企业将 “推动行业工业化水平” 作为愿景时，其目标体系必然向 “研发投入占比” “专利转化率” 等指标倾斜，而非盲目追求规模的增长。此时，规模增长已不再是最终目的，而是变成了科技研发的手段。就像做好特斯拉自始至终就不是马斯克的目的，而是去火星的经费来源。

愿景的价值在于为企业提供 “做减法” 的勇气。在行业下行周期中，它能帮助管理者识别哪些目标必须坚守、哪些诱惑必须舍弃，从而避免在短期压力下扭曲战略方向。这一锚定效应同时为企业注入文化凝聚力，当员工清晰感知目标与愿景的关联时，执行过程会自然形成价值观驱动的行为准则。

其次，兼顾各项指标之间的逻辑关系。企业战略目标的制定常陷入两难困境：过度强调财务指标会导致过程失控，过度专注业务细节又可能迷失战略方向。在此，我们不得不介绍 “平衡计分卡” 这一工具。虽然这一工具近几十年有被滥用之嫌，但它的确是制定战略目标时的极佳方法，经久不衰。平衡计分卡的价值在于通过 “财务—客户—流程—成长” 四维框架，将愿景分解为相互支撑的目标网络。财务维度需回答 “如何持续盈利”，但必须与客户维度的 “价值创造能力”、内部流程的 “效率提升”、学习成长的 “组织进化” 形成动态平衡。

例如，建筑企业若将 “客户满意度” 设为关键目标，就必须同步优化 “客户需求响应速度” “工程变更处理机制” 等流程指标，并配套 “项目经理服务能力培训” 等成长指标，否则单点突破只会制造新的管理漏洞。这一框架的精髓在于建立指标间的逻辑关系——客户维度的改善推动财务回报，流程优化降低运营成本，员工成长反哺创新能力。但企业需警惕将平衡计分卡简化为 “指标拼盘”，即将这四个方向的指标随手一抓，缺乏推理。真正有效的目标体系必须具备 “战略传导链”，即每个维度的指标都能在其他维度找到支撑点和作用点，进而形成闭环价值网络。

最后，战略目标必须具备 “生长性”。优秀的目标体系需包含两重动态机制：成长曲线接力与增长维度裂变。前者要求企业在现有业务进入衰退期前，有意识地提前培育第二、第三增长曲线。例如传统房建企业可在主业成熟期布局城市更新、低碳技术等新赛道，通过资源倾斜确保新旧动能平稳过渡。后者则需在区域扩张、客户深耕、产品创新等维度设计裂变路径，避免将增长压力单纯寄托于单一维度。

动态迭代的关键在于把握 “资源投入节奏”：过早切换曲线会导致主业失血，过晚则陷入增长断层。实践中可遵循 “10% 资源探路、60% 资源深耕、30% 资源储备” 的配置原则，在确保主业稳定的前提下孵化未来机会。这种机制赋予战略目标 “弹性”。当外部环境突变时，企业可快速调整资源重心，而非被既定目标绑架陷入僵化。

战略的意义并不是被动地适应变化，而是要有意识塑造未来。制定战略目标的终极价值，在于为企业构建持续进化的能力框架。通过愿景锚定发展方向，借助平衡计分卡实现多维协同，依托动态机制适应环境变化，企业方能在复杂环境中保持战略定力与执行弹性。

而这一过程始终围绕一个核心命题展开：如何在资源约束下，将抽象的理想转化为可量化、可追踪、可迭代的行动体系。当企业能够将战略目标内化为组织能力的生长基因，而非外挂的绩效枷锁，才能真正实现从 “被动应对” 到 “主动塑造” 的跨越。

时刻警惕战略目标的 “倒因为果”

制定战略目标的根本价值，在于将企业愿景转化为可执行的行动体系，并通过系统性方法确保各环节的协同与持续改进。以愿景为锚点，能够避免战略迷失于短期利益；运用平衡计分卡框架，可破解指标割裂与资源分散的难题；而动态迭代机制则为战略注入韧性，使企业能够应对外部环境的变化。这三者的有机结合，既保证了战略的方向性，又兼顾了落地的可行性。