一谈到激励，我们大多数人的第一反应就是钱。的确，足够的薪酬待遇确实能起到很好的激励作用，但钱并不是唯一的激励方式。毕竟所有企业在薪酬待遇方面，也需要兼顾成本的考量。激励，指向需求；而需求，却源于动机。动机把握不准，就难以匹配合适的激励方式。关于动机理论，很多经济学家、心理学家都有不错的解释模型，如马斯洛需求理论、赫兹伯格双因素理论与奥尔德弗 ERG 理论等，相信很多读者也都有一定的了解。在本文中，我们采用商业顾问刘润在《关键跃升》一书中的模型。他将员工工作的动机总结为六种，分别是：恐惧、愤怒、寻赏、责任、爱好、意义。其中恐惧和愤怒，是背向动力，我们要逃离它。后四种，叫趋向动力，也就是我们要努力追逐它。在逃离与追逐的过程中，我们就会释放出巨大的能量。恐惧和愤怒放在一起介绍，因为这两者其实是一回事，只是程度不同而已。恐惧和愤怒的来源只有一个——就是别人入侵了你的边界。比如一只猫有自己的地盘，如果另一只猫进入了它的地盘，它就会炸毛，把那只猫赶出去，这是愤怒。但如果是一只狮子入侵它的地盘呢，它感到的就不是愤怒了，而是恐惧。所以恐惧和愤怒，都是别人入侵自己边界之后的应激反应。
在职场上有一个普遍的现象：为什么很多试用期的员工，工作非常努力，但一旦转正之后，立刻就会松懈下来？这是因为在试用期的时候，鞭策员工努力的动力，很可能就是他的恐惧。一旦转正之后，恐惧就消失了。而一位高明的管理者，是非常善于利用恐惧和愤怒这两种工具的。但在应用的时候，需要注意它们的适用边界。恐惧和愤怒这两种动力，有两个特点：一个是它的爆发力非常强。我们可以想象一下，当我们面对一只老虎而感到恐惧时，撒腿就会跑；当我们面对坏人欺负自己的家人而感到愤怒时，会与他一战。但它们同时有第二个特点，就是不可持续。所以这两种动机什么时候可以用？有且只有一种情况，就是在战时。比如企业遇到了重大危机之时，恐惧就发挥作用了，因为大家都在进行生存之战。这时候人的力量、潜力是无穷的。同样地，一个好的管理者，也是善于制造敌人、激发愤怒的。这个敌人可以是某个外部对手，甚至是内部的敌人。当然，凡事都有例外。有一些非常伟大的公司，是善于持续制造恐惧的。比尔·盖茨以前总说，微软离倒闭只有 18 个月。国内的一些头部企业近年来也有很多类似的言论，这就是在营造一种持续的恐惧感。寻赏指员工会主动去追求的一种外部激励和外部刺激，比如金钱、赞美等。虽然谈钱很俗，但不得不谈。管理界有句名言：怎么分钱、决定了怎么赚钱。很多公司的组织效率低、员工积极性不高，问题就出在了分钱上。关于怎么分钱，有三个大原则。
第一原则是要按照规则，而不是根据自己的价值观来分钱。这句话是什么意思？比如你作为团队的负责人，团队完成了业绩，公司给团队一笔奖金，你怎么往下分呢？切记一点，按照制度，该怎么分就怎么。如果制度说平均分，那就平均分；如果制度说按照系数分，那就按照系数分。千万不要根据自己的价值观去分，比如说拿着这笔钱去团建、去培训等。因为本质上，这是员工的钱，而每个人的偏好不同，所以不要替员工做决定。第二，规则一定要在行动之前就制定好。就是在分钱之前，就应该制定好分钱的规则。关于这一点千万不能含糊，也不要不好意思，“咱们先干了再说”是后患无穷的。很多团队的散伙，就是因为没有提前制定好分钱的规则。第三，赏罚的规则一定要是跟每个个体的努力相关，而不是跟群体的结果相关。一定要把钱分到每个人，每个人分多少的评价标准要清晰，不能一味地鼓吹集体主义，更不能拿人性的底线去试探员工的职业素养、职业态度与价值观。怎么分钱，对于管理者来说是一个基本功。但怎么能找到每一个员工的爱好，对于管理者来说，就是一个更高阶的要求了。经济学家何帆在《变量2》里，讲到了这样的一个案例：很多互联网公司鼓吹 996，但这些程序员的工作效率其实是不高的。你看着他坐在工位上在写代码，但其实他正在用代码，跟其他的程序员斗地主。但却有一个奇怪的现象，就是在极客社群里面，这些程序员却非常有积极性。极客社群里会不定期举办一些编程比赛，获胜后是没有任何物质奖励的，但这些比赛在全国的程序员圈子里却非常的轰动。大家自由组队，不眠不休地准备比赛。老板发着薪水，让程序员干的活，他们不愿意干。但这些社群里没有任何物质奖励的比赛，大家却全身心地参加。因为参加这些比赛，对于程序员来说，是一种爱好。
跟寻赏比，爱好是一种更加强大的动机。只会用萝卜加大棒的管理者，是初级的管理者。而优秀的管理者，要能找到员工真正热爱的东西。爱好源于每个人的兴趣，每个人的兴趣又是不一样的。有人愿意做业务，愿意跟人打交道；有人就不愿意跟人打交道，就算逼死他他也不愿意给客户打一个电话，所以就要在权限范围内进行调岗。把愿意跟人打交道的员工，派出去做市场。而那些不愿意跟人接触的员工，让他们在团队里负责内业。如果找不到每个人的兴趣怎么办？那就要找到所有人共同的兴趣——成就感。无论员工愿意做销售、愿意做编程、还是愿意做内业，他们肯定都喜欢成就感。所以，一名优秀的管理者，一定要善于激发员工的成就感。而成就感，是会上瘾的。责任感源于我们每个人朴素的价值观，它根植于人类几千年的文明进程。有一句话说得对，人是一面镜子，你怎么待人，别人就怎么待你。如果企业只把员工当成赚钱的工具，那企业又凭什么指望员工对客户负责、对公司负责。真正的管理，是激发善意。
比如业界传奇的海底捞。为什么海底捞的服务员对客人这么好，都想着法地为客户服务？因为海底捞本身就想着法地对服务员好。海底捞的很多服务员，都是农村出来的。这些农村孩子刚来到北京、上海这些大城市打工，他们一定是蒙的。所以海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，如何乘坐地铁等，帮助他们适应城市生活。海底捞给服务员发工资的时候，会直接寄一部分钱给他们的父母，让父母也能分享孩子的成就与孩子的喜悦。即使离职的时候，一个店长离职，海底捞会送 8 万块钱“嫁妆”；一个小区经理离职，送 20 万，感谢他为公司的付出。大区经理离职，直接送一个火锅店。但反观很多公司，1月30日发年终奖，员工1月29日离职，年终奖一分钱都没有，所以员工都是拿到年终奖的瞬间集体离职。所以到底怎么让员工对企业负责、对客户负责？其实非常简单，就是企业要充分地对员工负责。对员工负责了，大多数三观正常的员工也会对企业负责。意义是六种动机里面的终极动机，就像马斯洛需求层级里面的最高级—自我实现。意义是什么？意义是 "Something bigger than yourself"，就是那个比自己要大一点的东西。意义感源于企业的使命感。一提到使命，很多人就会觉得 “那不是吹牛吗”。的确，讲使命确实是在吹牛。但吹牛也分两种：一种是吹完了，也获利了，然后这个牛吹不下去了，就换个地方接着吹。比如很多连续创业者，常年找风口、吃补贴。创业了十次，要么失败，要么就是公司刚有点起色就高价卖给别人。所以这种人再说什么我要改变世界的时候，大家能信吗？本质上来说，这种吹牛就是在行骗。而另一种吹牛是伊隆·马斯克式的吹牛、乔布斯式的吹牛。他们吹牛张嘴就来，在公众面前毫不掩盖自己的野心与 “不切实际” 的想法。但同样是吹牛，我们却不会认为他们是骗子，反而是英雄，为什么？因为他们在终其一生，都在努力地把自己曾经吹过的牛变成现实，也顺便着，改变了我们的世界。
每位员工努力工作的动机，归纳起来有六种：恐惧、愤怒、寻赏、责任、兴趣与意义。六种动机的特点与适用边界并不相同，激发员工越高级的动机，对企业与管理者的要求也越高。但如果应用得当，便会起到事半功倍的效果。
