每一个实施绩效管理的企业，都希望通过这一过程，促进企业业绩增长、激发员工动力。

绩效管理实施流程的第一个环节是确定目标。在确定目标时，有一项内容是确定目标的考核指标、指标的考核标准。如，销售部门的“财务目标”，包含的指标可能有新增合同额、销售收入、回款等，相应的，对于每一个指标，都需要明确具体的考核/衡量标准。

看似简单的考核标准，其实包含很多“待确定”的内容。如，对于“销售收入”这个指标，就可能有多个标准，比如在一个软硬件一体的系统集成项目中，有的企业会按客户确认的项目进展确认收入，而有的企业以硬件货物到达客户处来确认销售收入，还有的企业完全以收到客户对应该项目的款项为销售收入（有时，客户会有合同约定的提前付款）。

以上不同的销售收入确认方式，对于企业与客户的客户风险、销售人员的业绩确认和工作行为、企业财务数据表都有不同程度的影响。

绩效目标相关的衡量标准，直接决定了绩效目标管理的质量。通常，企业层面的目标衡量标准尤其是上市公司，需要符合证券、财税等监管部门的要求，衡量标准一般是比较明确的，重要的指标如果有不同情况，需要在财报中说明。同时，对企业经营管理至关重要的考核指标，其衡量标准都会受到企业管理层的充分重视，标准一般是有质量的。

但是，到了“普通”部门、尤其是员工层面，考核指标的衡量标准往往缺少斟酌，客观上导致使考核指标的衡量标准成了绩效管理的“漏气点”，常见情况包括：

忽视客户相关标准的情况，一般发生在设计、开发部门，采购、生产等间接对接客户部门。这些部门往往重视完成时间、质量、成本相关的指标和标准，但是忽略来自客户的相关标准。这种情况往往会导致企业前后端脱节、“一线”部门得不到足够的支持，是一种绩效管理“失效”的情境。

在绩效考核中，适当参考行业标准，可以对相关职能的能力建设提供必要的参考。有些部门的考核标准，可采用行业标准，比如，某一类岗位的员工离职率、人均收入等指标。

需要关注的是，采用行业标准，也有多种可选，如行业领先标准、行业平均标准等，企业需要结合实际和战略需求合理选择。

比如下表中，对资料完备度的标准就不明确：

此外，有些企业使用通用的衡量标准来考核不同岗位的员工。比如，对于销售岗位和技术研发岗位都使用“团队协作能力”这一指标，但是没有根据岗位特点细化衡量标准。对于销售岗位，团队协作可能更多体现在与市场部门配合推广产品；而对于技术研发岗位，团队协作可能侧重于代码共享和联合调试等技术层面的协作。

下表中是针对奖金的“核算方法”涉及多项指标且最终结果由主观评估给出，这样的标准（虽是奖金核算标准）远离了与员工成果和行为的关联，增加了考核的复杂程度和透明度，会损害绩效管理的效能。

受指标选择、标准设计、数据采集的限制，普通员工的考核指标的标注数据收集周期过长，如超过半年，导致对员工的工作行为优化、工作成果优化失去最佳时机。弱化了绩效管理的效果。

如下表所示，不言而喻：

那么，如何做好绩效管理过程中的标准设定问题呢？以下作为探讨：

绩效考核指标的衡量标准，需要懂业务流程和方法、懂企业战略要求的业务部门主导，“让听见炮火的人指挥战斗”。

企业在制定衡量标准时，应充分征求员工的意见。这不仅能使制定出的标准与实际工作对接，也可激发员工对工作的“主人”意识。

通过绩效管理制度规定考核标准相关数据的主体，对过程实施进行跟踪与监督，避免数据统计过程可能存在随意性和主观性，保证数据的质量。

此外，宁缺毋滥。考核标准设定中，避免主观标准过多、标注模糊——形式化的标准和实施过程，不仅仅伤害绩效管理工作本身，也会从骨子里损害企业，使企业逐步远离绩效导向的优良文化。