既定行业和外部环境条件下，企业人力资源管理的各项活动都会对企业效率产生积极或消极的影响，企业决策层和人力资源管理者可以根据企业实际情况做出明确选择。本文探讨，企业通过人力资源管理提升效率的突破口。
人力资源规划属于人力资源管理的顶层设计工作，很多企业的人力资源管理问题都是由于这块工作没有做好，导致了后续工作中一系列麻烦，其中比较关键的事项为：
1、既定时间段内，企业到底需要多少人？
2、既定时间段内，企业到底需要什么能力、素质的人？
3、以上所需人员的获取和使用策略是什么？如，哪些人是必须内部培养？哪些人必须快速招聘？哪些人必须使用行业高薪、哪些人使用低薪（薪酬策略）？哪些需要长期雇佣、哪些人只采用短期雇佣（如项目制、临时用工方式等）策略？）
4、企业对于人力资源规划工作是如何实施和管理的？如何确保规划工作最大限度与企业战略、业务经营有效协同？谁参与人力资源规划、规划的周期和频次、规划质量的衡量与优化？
5、企业管理层和人力资源管理者如何看待人力资源规划工作在整个人力资源管理中的作用？
实践中，当日常人力资源管理出现以下问题时，一般都是由于整体人力资源规划工作没有做好。如，不分人员岗位类别，统一采用“低薪”或“高薪”策略，造成业务急需的人才不能及时获取或者整体人力资源成本居高不下；再比如，企业缺乏明确的人才梯队规划，对于人才获取总是处于“病急乱投医”的状态。
因此，企业只有高度重视人力资源规划工作，并解决好以上关键问题，才能避免后续工作的低水平重复。
统计显示，在社会人才（非应届生）招聘过程中，企业通过各种甄选手段成功招聘到合格人才的比率不超过60%，即：招聘失败的比率在40%左右。
第一个原因，岗位招聘需求定义的不准确，岗位招聘需求定义不准确，一方面是由于组织、流程不清晰、不稳定，造成对岗位工作内容定义不准确；另一方面是对岗位所需的人才的能力定义不准确。这两项工作需要花费时间和使用专业技术才能准确完成。但实践中，这一部分总是被一个简单的招聘JD一带而过，有些公司，招聘的JD都是直接在网络上下载一份使用。岗位招聘需求不准确，会直接导致无法找到真正需要的人——招聘失败。第二个原因，招聘甄选实施工作质量低。造成这种情况的原因，可能来自人才识别手段和技术没有准确定义岗位招聘需求中的人才标准，也可能因为招聘的流程设计不合理，更有可能是招聘流程和人才甄选标准的实施不到位。总之，这一部分，主要的原因在招聘的实施和管理过程出了问题。第三个原因，试用期员工管理不到位，主要表现是缺少有效的试用期人员识别方法和行动，使企业失去了在试用期进一步识别人才的机会，也进一步扩大了招聘失败的损失。
突破人才招聘，提高招聘的成功率，在招聘开始前进行准确的工作岗位分析、准确定义岗位人员的任职资格/胜任特征模型；并进一步在招聘实施过程中，通过有效的招聘实施设计、运用有效的人才甄选方法和技术，选出符合岗位要求的人才；最后，做好试用期人员的管理，把好招聘工作“最后一关”。
对企业员工培训的诟病由来已久，其中“钱花了，时间花了，没效果”是高频词。这些诟病，并不能说明培训对企业的经营管理不重要，反而提示企业培训管理者不断创新工作方法、向华为等员工培训做的卓越的企业学习，最终做好员工培训。
结合最新环境，企业员工培训 “洗尽铅华”——减少与企业关联不大的纯理念性培训，聚焦业务、聚焦问题解决主要行动包含：
第一类，企业文化、制度、理念相关问题。员工会因为不了解这些内容，而影响彼此协作、看不到未来（导致离职）、造成对企业的误解（影响士气）。第二类，与工作岗位相关的技能、方法类问题。新员工或转岗员工因为不了解岗位工作流程和方法，导致工作无法进行、工作质量低、工作无成果。
把这两类问题解决好，培训就会“有效果”。
文化传递包括企业文化相关内容及企业政策、制度，主要解决第一类问题，即员工对企业的归属感、团队协作相关问题；技能提升主要解决第二类问题，内容为以工作岗位要求为主，以提升工作绩效为目标。
以上这些内容，与企业和员工日常工作息息相关，因此，除了在培训实施方法上的创新外，所有的培训内容都应该是来自企业内部。
新员工包括新入职公司的员工和进入“新”岗位的员工。
基层团队管理者，无论在提高整体工作效率还是企业管理梯队人才供应方面都具有至关重要的地位，因此需要无视做好他们的培训工作。
以上三部分是企业培训的核心部分，这三件事做好了，培训才会有效果。
对企业员工的绩效管理的诟病，几乎到了 “妖魔化”的程度。
企业管理实践中，有一句名言：“如果不能测量一项工作的成果，那就无法对其进行有效的管理。”笔者认为，员工绩效管理第一重要的是对员工工作成果的有效测量，即：了解工作做得如何；第二重要的是，找到做好工作的方法。因此，突破绩效管理，笔者认为，主要做好以下4件事：首先是开发更多的技术、科学设计绩效管理方案，做到客观、公正、有效地测量员工的工作成果。从提高企业效率的角度，让员工充分参与自己工作目标的设定、工作成果的评估是非常必要和重要的。再此基础上，对员工的工作成果给予合理的反馈（包括观念层面的沟通、行动层面的奖惩兑现）。实践中，与员工的一对一绩效沟通有巨大的突破空间。
最后，跟员工一起寻找做好工作的方法。这个过程本身，就是在正确传递“绩效管理”理念，并使绩效管理工作焕发它应有的生机和活力。
使企业需要的人能够长期、幸福地在企业工作，是薪酬与激励管理的目标。
关于员工薪酬，技术上有很多的方法和做法，但是，如果承诺的薪酬包、股权激励方案都因种种原因无法兑现或者企业与员工不能在薪酬方面达成真正的一致，任何的方案都失去了价值。因此，薪酬管理，彼此一致、承诺兑现是需要突破的关键点。员工激励管理方面的突破，首先是与时俱进、保持创新。大家可以比较容易地搜罗到国内外各行业头部企业的公开做法，这个可以做深入的研究，对适合本企业的，应立即采用。
但是，对于关键员工的保留，只做到“全面和最新”是远远不够的。员工激励管理的另一个突破点在于“个性化”激励方案设计：人力资源伙伴可以借助数字技术手段，针对关键员工进行全面、细致的个人需求分析和定期跟踪、预测，向关键员工提供“个性化”的激励方案，并最终结合企业实际建立“个性化”的关键员工保留体系。个性化员工激励体系，理论上做到极致的情况可以“一人一策”，实现每一位关键员工都“自得其乐”。
为了持续提高企业整体工作效率，企业人力资源管理者持续学习并推广数字化技术是非常必要的。在人力资源管理领域，员工入离职、招聘实施、培训课程的开发、绩效管理数据的采集、员工日常管理的自动化等都已经有很好的产品和服务支撑。
在拥抱数智化方面，人力资源伙伴一方面是高效率数字技术的实践者，但更应该成为企业数字化管理的领航者。
