在国有企业整合重组以及清理“两非两资”企业的过程中，一些历史年限比较长的国有集团企业，因各种原因存在一些非国资或非本集团全资控股企业，无法通过股权划转实现重组或清理，为了避免国有资产流失和实现国有资产的增值保值，很多国有企业集团对于此类公司采用托管的形式进行管理，即委托给集团内整体实力较强且业务存在协同性或类似的子公司进行托管管理，通过多方面赋能实现被托管企业的良好运行。那么如何实施有效托管？从实践来看可以从以下几个方面着手：1. 战略赋能：通过托管企业对被托管企业的深度调查和研究，结合双方的业务方向，托管企业协助被托管企业厘清未来的战略发展方向，找到两者战略结合点或者协同点，从战略上实现对被托管企业的引导及赋能。2. 组织赋能：根据被托管企业在托管状态下的战略方向，调整被托管企业的组织架构，对于亏损较为严重的企业可以适当缩减组织规模，以减少亏损；同时以建立现代企业制度为导向，建立合理的公司治理体系，实现组织实时调整。3. 业务赋能：托管企业充分利用自身的业务能力和资源，与被托管企业进行业务协同和资源共享，提升被托管企业的市场能力，增加被托管企业的源头活水，提升被托管企业的经营效益。4. 管理赋能：托管企业将自身先进或领先的管理经验和制度输入到被托管企业，被托管企业通过管理重塑和制度重建，进一步夯实管理基础，推动企业管理顺畅运行。5. 团队赋能：对于被托管企业紧缺的管理人员和专业技术人员，托管企业可以通过短期委派的形式进驻被托管企业，对被托管企业进行业务指导和培训，解决被托管企业面临的人员紧缺问题。对于被托管企业富余人员，托管企业可以根据自身人员的需求解决部分富余人员问题，一方面进一步降低被托管企业的人力成本，另一方面增加集团整体人员的稳定性。6. 文化赋能：托管企业通过对被托管企业进行文化输入和重构，逐步改善被托管企业的整体文化氛围，调动员工的积极性，合理引导员工干事创业的激励，提升公司整体凝聚力。但是在托管过程中，仍然有几个问题需要关注，以便实现托管企业和被托管企业的利益最大化。一是关注托管边界。托管企业与被托管企业虽然存在托管关系，但是并不存在股权关系，两个企业属于独立的企业，在财务和公司治理方面等方面需要独立运行，不能混为一谈。二是注重考核调整。对于被托管企业和托管企业而言，需要关注在托管状态下的考核要求，往往托管企业需要付出更多的人力、物力以及相关资源协助被托管企业，因此上级单位在考核时应予以倾斜。
三是托管不是终点。托管企业和被托管企业的托管关系往往以托管协议或者托管方案实施，较为适合短期的过渡阶段，因此在托管之初需要考虑清楚未来的发展方向，是解除两者托管关系还是实现两者的股权融合亦或是其他，明确托管的目标和方向，才能做到有的放矢，实现托管效益的最大化。
