每家集团自成立以后，伴随业务发展和市场因素，以及满足客户日益提高的综合性要求，往往会建立事业部。而说起事业部制度，美的集团是一个典型案例。
美的1997年引入事业部制度，主要是为了解决快速扩张的规模给集中式的管理模式增加了管理压力，导致经营效率低下，对市场反应迟钝的问题。美的引入事业部制度时是按照产品、业务划分事业部，这一架构原则也一直延续至今。美的集团各事业部具备高度话语权和独立考核制度，充分激发了组织的积极性和活力，在此基础上美的整体营收规模大幅增长。然而，独立的事业部结构一定程度上类似于“烟囱式”系统：各事业部对研产销及行政人事负有统一领导职能，独立拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能。各事业部的独立运营、独立考核势必会产生重复功能建设、信息系统分散、内部协同困难等诸多问题。伴随着美的业务的不断扩张，事业部数量不断增多，“熵增”问题严重。美的集团最开始并未意识到这是一个“熵增”问题，认为这只是各事业部之间权责与利益不统一导致的各自为营。为此，美的2002年在集团与事业部之间设立了一个二级平台，通过将事业部按产品、业务划分进新设立的两个二级集团，以求在保持事业部机能和自主权的同时，实现权力和责任统一，利益与权责统一。因为诊错了脉，结果可想而知，二级集团并未能解决问题：各事业部之间赛马机制仍未改变，事业部数量继续快速扩张，组织膨胀、费用率高、“诸侯文化”盛行等问题依然存在。2012年，美的新上任的董事长方洪波发现了事业部问题本质是一个“熵增”问题，随即便开始进行一系列在组织架构上的“熵减”操作：2012年去掉二级集团，重新回归“集团-事业部”两级扁平结构。同时精简事业部数量，由最多时的25个减少到了13个；2018年事业部数量进一步缩减为8个；2021年美的集团重新梳理整合事业群，基本将原有的2C家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，由过去的矩阵式结构改变为各事业部直接对接中国区域，由中国区域统筹全品类运营、销售策略，并承担考核任务。改革后，事业部与线下渠道的沟通节点大幅缩减，有助于推行集团全品类、套系化运营战略，成立多品店，大幅提升销售效率。熵减并不意味着简单地缩减业务，熵减反映的是美的对于多元业务整合的能力，即组织架构精简的同时业务迅速扩张，用少量的人和资源做更多的事。
复盘来看，在创立初期，美的的组织管控模式是大多数小公司采用的“集权式”，这类模式对领导人要求很高，公司发展的高度取决于领导的高度；在高速发展后的瓶颈期，美的通过引入事业部机制进行“分权”，突破瓶颈期，进一步发展；在进入业务多元、体量庞大的成熟期后，美的通过“熵减”精简结构，实行的资源的集约化利用，提高效率。
美的在不同阶段采取不同管控模式，帮助美的克服各个阶段的问题，成为了现在3000亿级别的大集团，而在我看来，美的的这些模式都可以总结为一个字——“简”。集权模式简化了决策产生机制；分权模式则是将事业部作为一个个小公司，简化了决策传导链条；而熵减本身就是简的另一种说法。不论公司处于什么阶段，“简”都应该是公司组织管控中始终需要坚守的原则。
