建筑行业有两句名言，一是 “吨位决定地位” ，二是 “市场是龙头” ，这两句话充分体现了营销工作在建筑企业的重要地位。与其他行业相比，建筑企业的市场营销工作有着 “单笔订单金额巨大、产品非标准化、区域属性明显” 等特点。

工程项目通常跟踪期较长，所需协调资源众多，故对市场营销机构的综合能力要求较高。尤其对于多区域布局综合型建筑集团，往往各类营销机构数量繁多、定位不一。很多集团在设立区域经营机构时，随意性较大，缺乏顶层策划，“撒胡椒面” 、“机会主义” 特征明显，对企业各类资源造成巨大耗散。

整体思路：此类方式是综合型建筑集团进行区域拓展的最常用做法，根据区域机构的级别与定位不同，分为新设区域总部、实体型区域公司、营销型城市公司等类型，实施难度依次递减。区域总部与实体型区域公司通常设立在省会城市，为进行战略性区域布局的载体，如近年来大量企业去大湾区设立区域总部。以此为目标的新设计机构需要具备完整的部门职能，会占用集团大量资源，但对企业的战略意义十分重大。而营销型区域公司少则 2-3 人即可开展运营，多为拓展机会型市场。

注意要点：无论是哪种级别的区域新设机构，必须要人员高配、政策倾斜、保持耐心。因为工程项目的营销周期较长，很难在短期内见利见效，因此需至少设立 2-3 年的孵化期。在孵化期内，只考核经营行为，而不考核经营结果。同时，因为新设区域机构的运营存在外部市场拓展与内部管理的双重挑战，故对牵头人员的要求极高，必须派遣业务能力与抗压能力极强的高级别人员担纲。

整体思路：该模式为将同一区域内的多家机构进行整合，以求形成合力，减少内部同质化竞争与资源耗散。通常来说，可由目标区域内一家较强的机构为主体，吸收周边小散弱的各类公司。对主力公司来说，需要具备绝对的业绩优势与资源优势。也可几家规模、能力相似的机构进行合并。前者推行阻力较小，而后者推行阻力较大。

注意要点：与新设机构相比，整合吸收模式因在目标区域拥有各类资源积累，所以通常见效周期较短。但因为存在机构合并的管理行为，因此存在大量人员安置、文化融合、资源共享等实际问题，如处理不当，极易与当初目标背道而驰。在进行整合吸收前，对主要操盘领导的政治智慧要求较高，也可将机构整合作为清理低绩效员工、提拔年轻干部的管理手段。对新机构的中层以上领导岗位，可用竞聘上岗的方式进行，以求相对公正、减小阻力。

整体思路：行业内企业进行整体搬迁的案例较多，很多企业取得了极好的效果，如同进化，如中建四局将总部由贵州搬迁至广东，八局由山东搬至上海等。企业总部搬迁通常是由相对弱势的区域市场搬至明星市场，以求高举高打、谋求二次进发。还有一类搬迁是以二级机构为载体，多由于大量二级机构市场布局过于集中，导致同质化竞争严重。近年来我们可以看到很多省级建工集团为拓展省外市场，将主力子公司搬迁的案例。

注意要点：企业搬迁需要做好人员的思想工作与安置工作，由于搬迁通常是由相对落后的区域搬迁至一线城市，势必会造成员工生活成本的增加与生活方式的不适，也会造成员工与家人长期分离的情况，需要企业进行整体考虑与方案设计。除此之外，搬迁后企业会大量吸纳属地化人员，企业需综合考虑新老人员的文化融合与利益分配问题，否则就会造成帮派林立、相互拆台的局面。

整体思路：孵化培育有很多模式，比如将营销型城市公司孵化成实体型区域公司，将项目部孵化成区域公司、区域公司孵化成区域总部等。企业在拓展外部市场时，最为常见的两种形式。一是从下至下，即先成立城市公司，营建分离；二是跟着老客户去承接外埠项目，在当地组建项目部。无论是何种形式，外埠市场的驻地机构前期通常较为弱小，持续性不足。但总有些机构会脱颖而出，比如城市公司通过自身的经营，逐渐脱虚向实；或者一个单体项目部通过优质履约，获得了项目的滚动发展。所谓行伍出将军，当一个建筑集团出现这样的 “明星机构” 时，一定要大力扶植。

注意要点：在所有的模式中，孵化培育模式是最扎实的区域拓展策略，推进阻力较小。但不可否认的是，此模式的发展周期普遍较长，且存在一定的运气成分。当企业有意愿通过项目部模式拓展外埠市场时，项目经理宜选择具备经营能力的复合型人才，且总部领导应成立专班，随时与当地高层领导对接；由于此类项目具备突击队的示范效应，在考核时，应强化项目质量类指标、弱化效益类指标，且总部相关部门应做好各类赋能工作，确保项目在当地形成口碑与品牌。

整体思路：此模式为企业拓展外埠市场时理论层面的最快方式。通过与当地具备一定竞争力建筑企业的收购、控股或合资控股，企业可迅速属地化的业绩与资源。根据目的的不同，该模式有三种思路：一是简单的规模复制，通过外延式手段拓展区域市场；二是通过合资、混改的方式进行产业链延伸，或布局相关多元化领域，如房建集团收购市政企业等；三是通过合资模式，将各类挂靠资源 “合法化” 。每种思路都有其存在的意义，只要目的与手段自洽即可。