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2023年值得关注的建筑头部企业管理八大趋势
来源: | 作者:于明菲 和君建筑事业部 | 发布时间: 2023-02-09 | 2346 次浏览 | 分享到:
 2022 年,对建筑业从业人员来说极为不平凡。“国进民退”、南通巨头的破产重整、地产商的接连崩盘,成为了一缕缕建筑人头上的烦恼丝。如同我们经历的生活一般,曾经坚不可摧的大厦轰然倒塌,曾经坚信的真理可以在一夜间南辕北辙,教会了我们辩证客观地看待生活,也提升了我们的人生韧性。


从 2015 年开始,建筑行业总产值增长率进入个位数区间,“转型升级” 就成为了行业发展的主旋律。但彼时,业务多元化、产业链拓展、绿色建筑、EPC、数字化等等出现在战略规划报告上的内容,路线图还不是那么清晰,大多数企业也很难孤注一掷去 “转型升级” 。随着世界格局的改变、三年疫情的冲击,国家政策方向逐渐明晰,直接对建筑业这一国家支柱产业产生深刻影响。

和君建筑事业部对过去一年建筑行业头部企业的战略大动作进行梳理分析,总结形成如下八大趋势,相信可以对当下建筑业的发展方向有所指明。

基建业务版图扩张


从去年年底至今的一系列重要会议,国家和地方政府多次提及适度超前开展基础设施建设,引导资金流入基建领域。尤其在可再生能源领域,国家能源局提出加快推进重大水电、抽水蓄能和大型风电光伏基地等可再生能源重大工程、重大项目建设,尽早开工、尽快投产。

作为房建龙头央企,中建集团在去年自上而下推动基础设施业务发展,召开数次铁路、水利水电等基础设施业务推进会,2022 年中建基建业务新签订单占总订单比例已达 26.9%,占比明显提升,成为公司优化业务结构的重要发力方向。

同时,央企也在积极构建基建领域生态圈,通过异业联盟、并购整合等方式,迅速提升相关资质和能力。如中能建集团联合宁德时代、天合光能,携手组建中国新型储能产业创新联盟,促进新型储能创新发展进程中的供应链、产业链、价值链、创新链的优化与整合。中交集团牵头三峡集团、大唐集团、国家能源投资集团、远景能源等业内五家大型央企和知名民企,组建成立中交海峰风电发展股份有限公司,业务涵盖海上风电装备研发投资、运营维护、设计咨询、海外风电、“海上风电+” 等领域,致力于成为具备全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流海上风电综合服务商。


海外业务重构基础


近年,在海外复杂局势和疫情扰动因素下,建筑企业的海外进击之路有所放缓。但随着防疫政策的持续放松,国际工程承包行业有望逐步回暖。

国内产能过剩矛盾仍然存在,供给侧改革背景下,过剩产能输出势在必行。2022年11月17日,习主席应邀在亚太经合组织工商领导人峰会上发表演讲,再次强调中国将坚定不移推动构建亚太命运共同体,积极推进共建 “一带一路” 。十四五期间,国际工程尤其是一带一路沿线将存在巨大发展机遇。

但发展海外业务谈何容易,建筑企业普遍面临着承接项目质量不佳、海外项目管理粗放、组织机构定位不清等难题。

去年 11 月,中建集团在海外工作会议上就提出,必须将 “高质量” 作为发展海外事业的鲜明主题,解决海外机构良性发展、市场布局优化、业务有质量地增长、资源配足配强、人才队伍稳定、国内国外一体化管理这六个问题。

央企的二级单位也在积极探索海外业务模式,通常采取组建海外事业部或公司的形式,大力推进海外业务。如中交三公局在去年推进国际公司组建实施,并构建了 “1+4+N” 海外一体化管理运营体系。


产业链延伸势在必行


近年来,业内领军企业纷纷在城市建设市场进军高附加值领域,产业链延伸、一体化服务已成为行业的制胜趋势。

在具体的行动上,我们发现了两个趋势。

一是施工与设计环节的联系更加紧密。如今年中建五局在同一天揭牌三家设计院,形成了以设计研究总院为龙头,以建筑设计院、市政设计院、公路设计院、杨瑛创作中心、中建湖湘设计有限公司、设计技术科研院、医疗建筑设计院的局院设计为核心,以三公司设计院、土木公司设计院、华南公司设计院及各专业设计院的公司设计为补充的设计体系,该体系将进一步发挥中建五局勘察设计板块在产业链中的引领性作用,加快提升工程总承包管理能力,在新一轮发展机遇中夺下行业竞争的制高点。


二是发力城市综合开发运营,着力培育超大盘项目的运作能力。如中国葛洲坝集团房地产开发有限公司全面实施战略转型,更名为能建城市发展公司,积极投入城市更新、片区开发、TOD、EOD、总部经济等业务,致力于打造成为特色鲜明、能力突出的城市综合开发运营平台与房地产投资平台。

区域总部建设加大力度


由于一站式的项目体量越来越大,企业也越来越需要向前端、向上去营销。在集团层面成立区域总部,可以作为市场营销的前端触手,尤其在政府和央企讲究职级对等的情况下,更需要区域总部的顶层统筹。

去年一年,数家央企纷纷成立类似机构。如中建成立中建山东总部,并与山东省签署合作协议,双方将在区域协调联动发展、新旧动能转换、绿色低碳发展、乡村振兴等领域进一步深化合作,共同推动山东经济社会高质量发展。中国能建成立上海总部基地,共揭牌 6 家单位,业务涵盖能源电力规划设计、创新研发、投资开发、工程建设、装备制造与集成,以及国际业务。上海总部基地的启动,是中国能建围绕创新驱动、绿色低碳转型、数字智慧转型,全面打造适应性组织,加快建设世界一流新能建的重大举措、关键平台与重要支撑。

供应链管理加深探索


供应链的定义源于制造业,近几年才被各大建筑企业广泛应用。

建筑供应链既涉及企业内部市场、财务、计划、工程项目、采购等核心业务(内部供应链),同时也包括与上下游企业组织围绕项目开展的供采、物流与交易等业务活动(外部供应链),几乎涵盖企业生产经营方方面面。

建筑供应链包括多个建设阶段,且存在参与方众多、建设规模庞大、建设周期长、不确定性因素多等难点,因此一直以来发展缓慢。当前,供应链管理工作已经成为越来越多施工企业的管理重点,业内大动作不断。去年,中交集团牵头发起成立中国建筑业供应链合作发展联盟,成为中央企业开展供应链管理创新的一次积极探索,对统筹建筑供应链上下游资源,打造公平公正的营商环境,维护供应链稳定安全,实现高质量发展具有十分重要的意义。


在供应链管理探索发展的过程中,集中采购和战略采购成为优选方式,部分企业更是将供应链管理作为新的业务创收点。如中建四局采购中心升级为中建四局物流发展公司,以 “物资供应链+物流服务+平台运营” 的业务定位,构建 “大宗物资贸易、模架研发与租赁、绿色建材研发与制造” 三大核心业务融合发展的 “平台+” 物资供应链模式,闯出了一条转型发展的新路。

央企国企对新思想新技术的接受程度更高,对政策风向更敏感,加之近年来国家推动央企国企数字化转型,头部企业已经在供应链建设上采用数字化手段。如中建电商与中建八局联合打造 “中建八局电商专区” ,共同探索建立建筑业数字化供应链标准体系。中建四局物流发展公司打造了四局首个互联网功能的供应链服务平台 “精采云” ,形成了建筑物资供应链闭环生态圈。

大商务管理强力推进


放眼行业,工程项目商务管理在近 20 年没有本质突破。由于图纸滞后、图纸深度不够、与现场脱节、现场管理粗放、各参与方意识能力不一等问题,给项目商务管理带来重重困难。尤其在 EPC、EOD 等新模式下,对企业概算能力要求较高,进一步加剧了商务管理的挑战。

一直以来,中建三局是业内的标杆,“全员参与、系统联动” 的大商务管理理念深入人心,其能够发挥的优越性普遍受到行业认可。

中国中铁在过去一年集全公司之力,大力推进大商务管理体系的建设,各工程局围绕各自发展现状,推进大商务管理落地。

如中铁建工充分发挥营销、生产、技术、供应链、商务、财务「六大系统」联动作用,全面推动实现经营开发、合同管理、项目策划、组织模式、施组方案、设计优化、分包分供、成本收入、财金管理、确权结算、考核兑现等业务管理集成,打造了全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系。

中铁四局按照股份公司的总体安排和部署,始终把大商务管理作为 “一把手工程” 予以强力推进,在实施过程中,坚持 “效益优先、链条外延、系统联动” 三大原则,初步明晰了 “顶层设计+系统管理+基层创新” 相结合的建设思路,不断凝聚了局、子分公司、项目部三个层级的共识和合力,先后实施了机构改革、体系优化、队伍建设、制度完善等一系列工作。

项目管理系统升级


工程项目既是建筑企业的利润中心,也是最重要的成本控制中心,其管理的标准化、精细化程度,直接决定着单体项目的收益;而公司层面的整体项目管理水平,在当今时代或决定着企业的生死存亡,一直以来都是施工企业管理工作的重中之重。

中国建筑第七届项目管理论坛以 “强化协同管理,迈向卓越发展” 为主题,探索新形势下如何构建协同化的项目管理体制、机制,会上,12 家子企业负责人围绕深化 “法人管项目” 体制机制变革、提升企业对项目的支撑、强化项目协同管理、深化基础管理改革创新等主题进行交流发言。如中建一局建设发展公司在坚持 “法人管项目” 的基础上,探索了一种全要素、全层级、全过程的立体化管理体系,通过建设强大总部、集成平台、敏捷项目,形成既协调统一,又能动态调整的机制。

随着建筑产能过剩问题日益凸显,跑马圈地模式一去不返,大部分建企,尤其是民营企业采用的承包制出现弊端,影响到企业的长远发展,项目管理模式亟待升级。如浙江交工开展项目管理改革,推进项目目标管理责任制,并要求下属单位刚性执行制度要求,实事求是进行考核工作。

数字化增效 vs 数字化转型


有业内的专家这样评价数字化在工程行业的应用:“数字化总体还是在围绕提升运营效率、提升管理效率、提升用户体验这几个角度发展,缺乏「杀手级」的应用。” 举个例子,滴滴的模式就是数字化对汽车产业带来的革命性变化。放眼过去一年工程企业在数字化方面的管理升级,还只是处于数字化增效的阶段,实现真正的数字化转型任重道远。

有部分企业以全局思维开展数字化转型升级工作,如浙江交工加快推进 “数字交工” 建设,更好地赋能企业发展;中铁十二局建设数字化管控企业,从顶层设计、平台搭建、人才培养、激励机制等多维度同步推进;中建八局推进信息化专项行动,积极探索数字化转型新路径,完成《数据管理制度总则》编制。部分企业数字化转型以平台建设为落脚点,如中国化学推进 QHSE 数字化平台建设,赋能集团公司安全质量环保工作治理体系和治理能力现代化水平提升;中国核建把核电工程数字化作为核心,打造核电工程精益建造管理平台。

业内头部企业将数字化板块进一步整合,成立专业化公司。去年 9 月,由隧道股份城市运营与数字集团携手组建的上海城建智慧城市运营管理有限公司揭牌成立,该企业将深度促进隧道股份内部数字化产业链协同,探索数字业务与城市运营业务融合发展的新模式。去年 10 月,中建三局数字工程有限公司在汉揭牌,数字公司将以 “搭建未来人居数字空间” 为发展使命,通过做产品、做产业、做生态 “三个阶段” 发展,致力成为引领数字行业的高科技企业,以物联网+BIM 助力数字产业化,形成 “3大领域、5类业务、8大产品线 + N个应用产品” 的产业结构。


回顾了过去一年头部建筑企业的管理亮点,我们明显能够感觉到,粗犷式管理早已成为建筑行业的过去式。中建五局的 “工程项目成本管理方圆图” 、中建三局“全员参与、系统联动”的大商务管理、中交集团 “固基修道,履方致远” 的企业文化,建筑企业的管理,一直在粗放中透露着精致和禅意,这一颗颗管理的明珠,照耀着过去,也心系着远方。

管理的变革从来不易,欢迎有志之士与我们探讨管理之道,我们一起,静观趋势的力量。


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