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确保协同落地——战略并购的起点和终点
来源: | 作者: 和君咨询 | 发布时间: 2022-10-11 | 1400 次浏览 | 分享到:
战略并购的目的是通过实现协同效应创造更大价值,这其中的关键是确保协同的落地,否则并购就很难说是成功了。那么这个协同如何才能落地呢?这个问题必须从三个层面来回答:为什么要协同?协同什么?怎么协同?

为什么要协同?
强扭的瓜不甜,协同要落地首先要激发出被并购方协同的意愿,获得认同和支持,而这只有通过并购方的有效赋能来实现。

并购追求1+1 >2的协同效应,其目的是共同做大蛋糕让并购双方都能获益。那么蛋糕如何做大呢?答案是通过赋能向被并购企业输出有效的资源和能力,同时帮助其引入新的激励机制提高资源的使用效率。

有了新的资源,同时还提高了资源的使用效率,被并购企业就可以重新构建新的核心竞争力,实现降本和增收,这样企业的规模和利润自然会增大。蛋糕大了并购各方都有可能受益,并购就会获得广泛支持而成功。

另外,并购方的赋能很快会转化成被并购方的依赖,这就为创建利益和事业的共同体打下了良好的基础。新的激励机制还会让员工获得更大的发展和收益,一件于公于私都有利的事,自然会得助于众。所以协同是基于并购方有效赋能的,所谓越赋能越依赖,越依赖越协同。

现实中不少的并购方没有意愿或实力向被并购方有效赋能,后者无法借助并购突破原有瓶颈,无法解决深层次矛盾而实现新的跨越,并购也就不会给员工带来实惠。这样的并购到最后都会演变为“改朝换代”基础上的利益再分配,利益受损方必然要群起而攻之,使并购在整合阶段的风险远超预期。

战略并购的成功率普遍较低,并购方未能有效赋能导致协同效应无法落地是一个重要原因。记得在零几年,看到德鲁克在《管理的前言(张斌译,企业管理出版社,1988)一书中的阐述:“只有并购方彻底考虑了能够为所要购买的标的企业做出什么贡献,而不是标的企业能为并购方做什么贡献,并购才会成功。” 初闻不知曲中意,再听已是曲中人。在实践中经历了数次碰壁之后才终于明白:予之取之,舍与得,其实都是因果的轮回。

但遗憾的是,在战略并购的前后过程中,真正意识到这一点的并购方并不占多数。
协同什么?
有了协同的意愿就需要回答下一个问题:协同什么?

通俗地讲,所谓协同效应就是并购方赋能,被并购方“搭便车”、“跟着走”,最终实现双方的同频共振。并购方所拥有的资源和能力只是为企业提供了价值创造的基础,要实现协同效应还必须通过系统性整合才能有效完成,从而创造出更大的并购价值。

并购后的协同主要有两个目标:降本和增收首先,必须实事求是地重新评估被并购方的资源和能力,在并购方总体战略的导向下,根据并购双方资源和能力的现状,重新明确协同的方向,确定降本和增收的具体路径。并购方沿着协同的具体路径为被并购方聚势赋能,并通过融合和重构帮助后者消化吸收,为其构建新的核心竞争力,最终实现业绩增长和成本下降。

一般来说,围绕降本和增收,不同的并购类型会有不同的协同途径。例如对于较常见的横向并购,降本的途径大致有:集中采购、技术转移、标准共享、数据共享、联合研发、人才共享、部门合并、人员精简、场地设备共享、先进产能转移、落后产能淘汰、产品结构优化、供应链优化、背书增信、职能服务共享等。增收的途径大致有:业务协同、交叉销售、联合定价、生产联动、社会资源共享,资质共享、政策共享等。

举个比较简单的例子:某上市公司确定了总体战略目标,简言之就是做大规模,扩大市场份额。要实现这个目标除了内生的增长以外必须要考虑做横向并购,并购竞争对手以获取协同的规模经济。并购后,根据双方资源和能力现状制定出联合研发、集中采购、生产联动及交叉销售等四个协同路径。之后并购方就要开放采购、生产及渠道资源,转移研发能力,并帮助被并购方通过一段时间的消化吸收形成新的竞争力,最终实现业绩增长和成本下降。

需要注意的是,相较于成本下降,业绩增长往往会更难实现。在实践中,业绩增长经常都会面临诸多不确定因素,比如:政策的变化,新技术的突破、疫情的波动、突发战争、投前的误评、重要资源中断、核心团队流失等等。因此,源于业绩增长的协同效应常常难以实现。来自麦肯锡的研究也证明了这一点:有70%的并购未能兑现预期的业绩增长(Christofferson et al., Where Mergers Go Wrong, McKinsey Quarterly 2004)。

并购总是形形色色,有不少并购的缘起与战略无关,并购没有战略前提,并购方缺乏可供赋能的资源,这样的并购协同效应就很难挖掘。比如以纾困为目的的行政指令性并购,再比如并非基于战略,而是机缘巧合促成的机会型并购(在国内并购市场,这两类并购的数量甚至比战略型并购更多)。笔者曾经领导过这两类并购的整合工作,在并购方没有战略方向指引、没有资源赋能的情况下,明确方向、通过改变激励机制提升原有资源的使用效率就显得尤为重要,而这个过程需要面对各种巨大的挑战。

总之,并购后具体协同路径的选择没有唯一答案,只有一案一议,协同方案要具体项目具体设计,方案的可操作性是整合能否成功的关键。既然我们选择了这个标的,就应该把他变成最优选。
怎么协同?
并购后实现协同的过程统称为并购整合,整合一切可以整合的资源,团结一切可以团结的力量,并通过对被并购方管理体系自上而下的重构,最终在组织层面上来保障协同价值的实现。并购整合阶段的目标是落实协同效应,落实的过程即价值创造的过程。

协同就是共振,共振就必须先要同频。但在实践中我们往往会发现,由于并购双方在价值观、思维模式及行为习惯等方面都天然存在着很大差异,并购后被并购方普遍会表现出明显的排异反应。所以,整合要想成功首先必须要获得被并购方干部员工的认同和支持,然后才能顺利推动对各管理模块的系统性重构。即先通过融合实现同频,再进行重构实现共振。简言之,并购整合的底层逻辑就是先融合后重构

那么应该怎么融合呢?

经过长期的摸索,笔者认为主要通过在以下4个方面建立共识,来获得被并购方员工内心的认同和行动的支持。

  • 战略方向共识

并购后,双方干部共同评估新的资源和能力,共同参与制订新的战略方向,共同制定赋能计划,并通过行业专家研讨会、战略研讨工作坊等形式与被并购方员工达成广泛的共识。这样的战略方向公开透明,靠谱可行,会让干部员工对未来有安全感,愿意去付之于行动。对未来越有信心,对当下越有耐心。

  • 企业文化共识

并购整合一定会涉及责权利的分配,而利益的取舍又深受价值观的影响。所以并购要营造“尊重+共赢”的文化氛围,建设阳光的内部生态,形成正能量的价值观,并用其来指导资源的分配、任免招聘及断事用人等一系列日常管理行为。“尊重+共赢”的文化氛围是被并购方产生凝聚力的源泉,并购的成败很大程度上在于人心向背。 

  • 个人发展共识

为希望进步的员工充分打开晋升通道,建设“多通道发展”职级体系并辅之以有效的培训,在释放员工潜力的同时为整合培养新生力量。内生的新生力量是自下而上拥护改革的生力军,可以完美地与随后的自上而下的管理体系重构形成遥相呼应的闭环。

  • 薪酬激励共识

这个部分包括薪酬、福利及激励机制等模块。在整合初期可以通过改善工作环境和福利待遇释放善意,同时必须公布“薪酬激励计划”进度表。调整薪酬和建立新的激励机制需要依托于一套完整的管理系统,比如清晰的组织架构及明确的岗位体系等,所以这两个模块放在整合中期落地较为稳妥。合理有效的薪酬激励管理不但可以让员工产生依赖性和归属感,还能激发热情,提高效率,所以在这个部分达成共识是并购整合成功的基础。

没有融合的并购,协同效应很难落地。落实以上四个共识的过程其实就是并购方传递“尊重+共赢”价值观的过程,随着工作的渐次深入,被并购方员工对整合的认同和支持也会全面提升,这样双方的协同就有了较好的基础。

融合之后,应该怎么重构呢?

有了融合的基础,协同还需要对被并购方的管理框架进行重构,形成自上而下环环相扣的体系,最终在组织层面上来保障协同价值的实现。笔者在长期的实践中反复调整,逐渐总结出了重构七步法,具体包括:

1. 确定目标明确整合的具体目标,确认降本和增收的路径;

2赋能聚焦明确赋能计划,聚焦整合阶段最重要的几件事;

3明确分工调整组织架构,完成排兵布阵,实现千斤重担人人挑;

4分配任务根据整合的具体目标制定KPI,实现人人头上有目标;

5分配资源:根据分工和KPI,从人员、预算和时间三个维度分配资源;

6奖惩激励制定奖惩方案,导入“短中长期、分层分类”的激励机制,确保员工的利益和公司的利益形成一致;

7落实考核评估结果,总结工作,兑现奖惩。

管理体系的重构应该先搭起大架子,再收拾小摊子。具体是用这个七步法先把管理体系的框架搭起来,之后再根据轻重缓急,逐个完善细化七个小摊子。

并购后整合管理触及被并购方的战略方向调整、价值观重塑、责权利再分配等核心利益,同时还要考虑并购双方的文化差异、双方能力和资源的匹配度等诸多不确定因素,这些因素互相作用影响,使整合管理的复杂度远远大于常规管理。

总而言之,整合要想成功就必须做到“先融合后重构”。并购方先通过赋能获得认同和支持,然后通过对被并购方管理体系自上而下的重构,在组织层面上来保障协同效应的落地。最终形成资源共享、优势互补、协调统一的运行体系,从而创造出更大的并购价值。


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