在国企三项制度改革中，收入分配制度改革一直都是大家关注的焦点之一，《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》明确提出，薪酬分配的原则是“实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式”，建立“收入能增能减、有效激励的分配制度”。但是，现在很多传统国企的薪酬体系依然存在着“大锅饭”、“平均主义”问题，无法有效激发员工的工作积极性，也无法实现企业内部分配的公平，个别“浑水摸鱼”、“躺平”的员工依然能够拿到不错的薪酬待遇。近期，我们在为一家国企酒店进行薪酬设计优化的过程中，发现这家企业原有的薪酬体系也存在一些典型的“大锅饭”、“平均主义”问题，针对这些问题，我们进行了针对性的薪酬优化设计，分享给大家参考借鉴。典型问题1：薪酬标准“一刀切”，职级一样薪酬也一样，员工“不患寡而患不均”
这家国企酒店员工的职级包括经理级、副经理级、主管级、领班级、员工级，不管员工在酒店的什么部门、什么岗位，只要职级相同，薪酬标准也就完全一样。这种传统持续了多年，久而久之，大家就有了“不患寡而患不均”的心理，理所应当地认为不管什么岗位，职级一样工资也必须一样，甚至要求薪酬调整也必须是同样的比例，别人涨多少自己就得涨多少。这种薪酬管理现状显然和市场上大多数酒店的做法是不一样的，也不符合薪酬3P（Position、Performance、Person）的基本原则，即员工的薪酬应该根据其岗位、绩效表现、个人能力有所区分，而不能全员完全按照职级“一刀切”。同时，员工认为“大家工资应该都一样”的理念也给企业的调薪工作带来了很大的困难。试想一下，如果每次调薪都必须要按照同样的比例，企业不仅需要付出高额的人工成本，而且效果也不好，一些薪酬严重低于市场水平的岗位很可能涨幅不够，无法留住人才，而一些薪酬对标市场水平尚可的岗位反而“搭了便车”。而在市场化的企业中，岗位的薪酬是与价值密切相关的，即使是同一个职级，不同岗位由于其价值的不同，薪酬也会有高有低。针对这一问题，我们将所有岗位的薪酬与市场水平进行了对标；并基于岗位工作内容，进行了岗位价值评估；参考市场薪酬水平，设计不同岗位的薪酬标准，从而实现了与市场的接轨。典型问题2：薪酬档级少，缺乏动态调整机制，员工涨薪只能靠“升官”
这也是很多国有企业薪酬体系的“老大难”问题，薪酬标准相对固定，薪酬档级少，调整的空间非常有限，员工要想涨薪只能靠“升官”。除了那些能够升到管理岗位的员工，薪酬会发生比较明显的变化，其他普通岗位的员工，薪酬收入的变化并不明显，甚至很多入职十几年员工的工资水平和刚入职时差距不大。久而久之，大家就像“温水煮青蛙”，看不到薪酬上涨的希望，工作动力和工作积极性也会受到很大的影响。并且，由于薪酬档级少，不同职级的员工之间薪酬待遇差距也较大，许多员工也对此表达了不满，认为大家干的工作其实都差不多，但就是因为职级不同，拿到手的工资就完全不一样。对于这个问题，我们为这家企业设计了宽带薪酬，员工的薪酬分为八级十三档，对不同岗位的职级发展通道也进行了细化设计，例如销售岗位可以从专员到主管到专业经理，一共有八个级别，每个级别分别对应不同的薪级，每个薪级又有十三档。薪级调整与职级调整相关，薪档调整与绩效表现相关，让员工看到纵向横向都有调薪的通道和机会。典型问题3：各项补贴类目多，人人都有，补贴变成“大锅饭”
补贴类目繁多，也是国企薪酬中的一个常见现象。由于历史因素等种种原因，这家国企各类补贴设置的数量也不少，包括职称补贴、工龄补贴、交通补贴、通讯补贴、饭费补贴等，虽然每项补贴的金额并不高，但是林林总总加起来能占到员工月工资的40%左右。并且，补贴也没有根据员工的岗位特点和需求来进行个性化、差异化的设计。因此，补贴也变成了“大锅饭”，和员工的工作表现毫无关联，员工也都默认为补贴就是自己的应得工资。补贴一般被作为是工资补充构成部分，其设置有其目的性和功能性，不能“为了补贴而补贴”；补贴的范围也不一定全部都要覆盖到全员，而是应该根据企业的需求、不同岗位类型的差异进行个性化设计，从而最大限度地发挥补贴作用。我们也根据这家企业的特点重新进行了相关设计，如：针对需要经常在户外工作的岗位，例如礼宾、安保等岗位，设置了高寒补贴和防暑降温补贴；针对需要经常进行与外部进行沟通的岗位，例如销售、公关、采购等，设置了通讯补贴。虽然每项补贴的标准并不高，但是却根据员工岗位特点、工作需要等进行了“精准定位”，一方面避免了“大锅饭”式的全员补贴，另一方面也让这些特定岗位的员工感受到企业的关怀。典型问题4：缺乏绩效考核机制，薪酬“能增不能减”，效益工资“形同虚设”
“收入能增能减”是近几年国企改革的明确导向之一，但是很多企业在推进改革的过程中往往会发现，薪酬增加很容易，想要“减薪”就特别难，归根结底还是因为没有建立科学的绩效考核机制。这家企业也同样存在这个问题，虽然薪酬结构中有一项是“效益工资”，但是由于没有进行定期的绩效考核，效益工资每个月基本都是足额发放，这样一来，员工每个月到手的工资基本变化都不大，长时间拿着固定的“死工资”，“干多干少一个样”，“干好干坏”一个样，工作拖延、推诿的情况也并不少见。想要真正实现“收入能增能减”，一方面要在薪酬结构设计时明确绩效工资的比例，另一方面要同时建立相应的绩效考核制度。对于这家企业，我们设计薪酬制度的时候明确了不同层级员工的绩效薪酬占比，并明确了绩效薪酬与月度绩效考核结果挂钩。绩效表现好的员工，最高可以拿到1.2的系数；如果表现不好，系数就是0.8。另外，在每年薪酬调整的时候，也会以员工的年度绩效结果作为调薪的依据。在这样的机制设计下，员工“干多干少”、“干好干坏”的差异就能够在薪酬中得到充分体现。薪酬改革作为国企薪酬改革中的重要一环，也是所有员工最为关注的改革。尤其是现在很多90后、00后的年轻员工，他们会更加在乎薪酬分配是否公平、是否能够与自己的付出相对等，传统“大锅饭”式的薪酬已经无法满足新一代员工的心理需求，也无法适应现代企业选人用人的需求，未来国企薪酬的设计与优化也必须要与市场接轨，兼顾公平和效率，真正做到“能增能减”、“有效激励”。
