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国企薪酬设计如何打破“大锅饭”“平均主义”?
来源: | 作者:余頔 和君咨询高级咨询师 | 发布时间: 2022-08-12 | 478 次浏览 | 分享到:
在国企三项制度改革中,收入分配制度改革一直都是大家关注的焦点之一,《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》明确提出,薪酬分配的原则是“实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式”,建立“收入能增能减、有效激励的分配制度”。但是,现在很多传统国企的薪酬体系依然存在着“大锅饭”“平均主义”问题,无法有效激发员工的工作积极性,也无法实现企业内部分配的公平,个别“浑水摸鱼”、“躺平”的员工依然能够拿到不错的薪酬待遇。

近期,我们在为一家国企酒店进行薪酬设计优化的过程中,发现这家企业原有的薪酬体系也存在一些典型的“大锅饭”、“平均主义”问题,针对这些问题,我们进行了针对性的薪酬优化设计,分享给大家参考借鉴。

典型问题1:薪酬标准“一刀切”,职级一样薪酬也一样,员工“不患寡而患不均”


这家国企酒店员工的职级包括经理级、副经理级、主管级、领班级、员工级,不管员工在酒店的什么部门、什么岗位,只要职级相同,薪酬标准也就完全一样。这种传统持续了多年,久而久之,大家就有了“不患寡而患不均”的心理,理所应当地认为不管什么岗位,职级一样工资也必须一样,甚至要求薪酬调整也必须是同样的比例,别人涨多少自己就得涨多少。

这种薪酬管理现状显然和市场上大多数酒店的做法是不一样的,也不符合薪酬3P(Position、Performance、Person)的基本原则,即员工的薪酬应该根据其岗位、绩效表现、个人能力有所区分,而不能全员完全按照职级“一刀切”。同时,员工认为“大家工资应该都一样”的理念也给企业的调薪工作带来了很大的困难。试想一下,如果每次调薪都必须要按照同样的比例,企业不仅需要付出高额的人工成本,而且效果也不好,一些薪酬严重低于市场水平的岗位很可能涨幅不够,无法留住人才,而一些薪酬对标市场水平尚可的岗位反而“搭了便车”。

而在市场化的企业中,岗位的薪酬是与价值密切相关的,即使是同一个职级,不同岗位由于其价值的不同,薪酬也会有高有低。针对这一问题,我们将所有岗位的薪酬与市场水平进行了对标;并基于岗位工作内容,进行了岗位价值评估;参考市场薪酬水平,设计不同岗位的薪酬标准,从而实现了与市场的接轨。

典型问题2:薪酬档级少,缺乏动态调整机制,员工涨薪只能靠“升官”


这也是很多国有企业薪酬体系的“老大难”问题,薪酬标准相对固定,薪酬档级少,调整的空间非常有限,员工要想涨薪只能靠“升官”。除了那些能够升到管理岗位的员工,薪酬会发生比较明显的变化,其他普通岗位的员工,薪酬收入的变化并不明显,甚至很多入职十几年员工的工资水平和刚入职时差距不大。久而久之,大家就像“温水煮青蛙”,看不到薪酬上涨的希望,工作动力和工作积极性也会受到很大的影响。

且,由于薪酬档级少,不同职级的员工之间薪酬待遇差距也较大,许多员工也对此表达了不满,认为大家干的工作其实都差不多,但就是因为职级不同,拿到手的工资就完全不一样。

对于这个问题,我们为这家企业设计了宽带薪酬,员工的薪酬分为八级十三档,对不同岗位的职级发展通道也进行了细化设计,例如销售岗位可以从专员到主管到专业经理,一共有八个级别,每个级别分别对应不同的薪级,每个薪级又有十三档。薪级调整与职级调整相关,薪档调整与绩效表现相关,让员工看到纵向横向都有调薪的通道和机会。

员工岗位薪酬区间示例

典型问题3:各项补贴类目多,人人都有,补贴变成“大锅饭”


补贴类目繁多,也是国企薪酬中的一个常见现象。由于历史因素等种种原因,这家国企各类补贴设置的数量也不少,包括职称补贴、工龄补贴、交通补贴、通讯补贴、饭费补贴等,虽然每项补贴的金额并不高,但是林林总总加起来能占到员工月工资的40%左右。并且,补贴也没有根据员工的岗位特点和需求来进行个性化、差异化的设计。因此,补贴也变成了“大锅饭”,和员工的工作表现毫无关联,员工也都默认为补贴就是自己的应得工资。

补贴一般被作为是工资补充构成部分,其设置有其目的性和功能性,不能“为了补贴而补贴”;补贴的范围也不一定全部都要覆盖到全员,而是应该根据企业的需求、不同岗位类型的差异进行个性化设计,从而最大限度地发挥补贴作用。

我们也根据这家企业的特点重新进行了相关设计,如:针对需要经常在户外工作的岗位,例如礼宾、安保等岗位,设置了高寒补贴和防暑降温补贴;针对需要经常进行与外部进行沟通的岗位,例如销售、公关、采购等,设置了通讯补贴。虽然每项补贴的标准并不高,但是却根据员工岗位特点、工作需要等进行了“精准定位”,一方面避免了“大锅饭”式的全员补贴,另一方面也让这些特定岗位的员工感受到企业的关怀。

通讯补贴示例

典型问题4:缺乏绩效考核机制,薪酬“能增不能减”,效益工资“形同虚设”


“收入能增能减”是近几年国企改革的明确导向之一,但是很多企业在推进改革的过程中往往会发现,薪酬增加很容易,想要“减薪”就特别难,归根结底还是因为没有建立科学的绩效考核机制。这家企业也同样存在这个问题,虽然薪酬结构中有一项是“效益工资”,但是由于没有进行定期的绩效考核,效益工资每个月基本都是足额发放,这样一来,员工每个月到手的工资基本变化都不大,长时间拿着固定的“死工资”,“干多干少一个样”,“干好干坏”一个样,工作拖延、推诿的情况也并不少见。

想要真正实现“收入能增能减”,一方面要在薪酬结构设计时明确绩效工资的比例,另一方面要同时建立相应的绩效考核制度。对于这家企业,我们设计薪酬制度的时候明确了不同层级员工的绩效薪酬占比,并明确了绩效薪酬与月度绩效考核结果挂钩。绩效表现好的员工,最高可以拿到1.2的系数;如果表现不好,系数就是0.8。另外,在每年薪酬调整的时候,也会以员工的年度绩效结果作为调薪的依据。在这样的机制设计下,员工“干多干少”、“干好干坏”的差异就能够在薪酬中得到充分体现。

月度绩效考核系数计算示例

薪酬改革作为国企薪酬改革中的重要一环,也是所有员工最为关注的改革。尤其是现在很多90后、00后的年轻员工,他们会更加在乎薪酬分配是否公平、是否能够与自己的付出相对等,传统“大锅饭”式的薪酬已经无法满足新一代员工的心理需求,也无法适应现代企业选人用人的需求,未来国企薪酬的设计与优化也必须要与市场接轨,兼顾公平和效率,真正做到“能增能减”、“有效激励”。


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