内容主题：需求变化中某区域地产企业的竞争力革新

关键词：生活方式、人文美学、文化地产、跨界咨询

项目总监：贾晓轩

项目经理：张芊

项目组员：王翠、陶红、宇青

视觉落地：陈杨、邹家明

tips：因商业敏感原因故隐去企业名称，内容仅供案例分享，请勿对号入座。

    房地产是一个高速成长数十年的行业，从80年代掀开竞争大幕至今，涌现了十数家千亿级别、百家百亿的企业，书写了众多耳熟能详的传奇篇章，也带动上下游各类行业蓬勃发展，成为中国经济增长的重要助力者。同时，房地产行业也是一个厮杀异常激烈的行业，伴随着行业成长脚步的是不断创新尝试，住宅、写字楼、商业、产业园、文旅、养老……房地产企业在诸多业态中求新求变，在各个领域的市场中跑马圈地。为了在市场中更有力地竞争，在目标客群中建立认知，众多房地产品牌投入重金打造品牌：“金子招牌”、“差异化标签”、“立体丰满可感知的形象”——种种此举，不外乎要传达，我是谁，我的优势是什么？

    在所谓的广为流传的“黄金时代”，土地升值带来的可观利润和一房难求的市场热度，导致房企无需去建立品牌，只需要一个案名就可以大投入地来建立“知名度”。“知名度”在一定程度上代表着资质齐全、手续完备、产品可靠、交期如约等消费者的基础需求保障，从而通过品牌的认知度来降低进入新区域市场的门槛、快速销售回笼现金流，更迅速地攻城略地。

    所以，用足球来撬动无数人群认知的恒大，无疑是品牌运作得宜的高手。

    随着社会发展，消费者的住房需求进一步从刚需提升为改善，其生活方式逐步从物质追求过度至精神需求，从信息大众化到小圈层深层沟通，在诉求多样化的推动下，大型房企集团的竞争版图之外，出现了许多小而精，美而长的地产企业，打造出令人刮目相看的精品项目，比如侨福芳草地、阿那亚、拈花湾等特色化强的标杆项目。

    房地产企业的队列中，大企业与中小企业之间的品牌塑造因为需求不同、主体特性不同，在其建设路径上，有天壤之别。总的来说，大型的集团化房企因为体量大、业务多元化、上市公司身份等因素，在品牌传播上需要明确其战略发展方向，抢占行业领导地位，更多的集团公司采用了以战略定位去描述品牌定位的方式，其品牌多为“企业战略”、“企业文化”的外化，以建立综合性的集团品牌形象。而中小型的房地产企业因为投入有限，则更注重打造标杆案例，要么以标杆案例提升企业品牌的知名度和特色化，要么建立强势的产品品牌，淡化企业品牌，使产品品牌成为企业核心的竞争力。

（项目实景图）

    本案例讲述的是一家区域房地产公司的品牌战略咨询项目过程，该项目最大的亮点是不仅用传统的方法论及工具来解决现实的问题，更通过社会学、哲学理论来阐释该企业在消费升级的当下，如何运用东方文化建立自己的品牌特色。

    一、项目背景：

    某地产公司（下文简称“D公司”）是本次的项目客户，成立于2011年7月18日，原为国内头部房地产集团L集团在华东的区域公司，立足于华东片区的投资及代建项目拓展与管理。自成立以来，D公司陆续开发或管理项目21个，总建筑面积达556.1万平米，涉及独栋、合院、多层、高层等多种建筑形态，涵盖别墅、城市公寓、休闲度假、养老公寓、城市综合体、青年创意社区、保障房等多种物业。目前在建项目17个，建筑面积超过450万平米，业务分布于北京、南京、苏州、无锡、徐州、镇江、湖州、云南大理等多个城市，管控项目货值超过500亿元。

    从体量上看，D公司是区域型的中小型房地产公司，就以往的业务形态而言，D公司主要为代建商，在长期发展中，建立了精细化的管理优势，但其发展也受限于代建模式、产品形态研发、无品牌等制约因素。

 （项目实景图）

    2018年，D公司进行了新的战略规划，公司开始了从业务形态单一的代建商到“以开发为本、金融为器、运营为魂为指导原则，为有独特价值主张的中高阶层人群，提供物理居所及相关配套服务”的战略定位转型，伴随着新的战略调整，如何准确地在不同受众内建立品牌认知，并能够切实地去推动战略落地，显得迫在眉睫。

    二、问题凸显：

    1、看似有名，实则无名的尴尬处境

    在项目组入场后，经过访谈发现，D公司并非是“籍籍无名”之辈，而且手中可用的品牌资产有很多：

    如L集团品牌。D公司原为L集团的平台公司，后因为L集团股权变动，D公司方与L集团已经完成了管理切割，目前为新成立的B集团的平台公司。基于以上的从属变动关系，D公司前期所输出的代建项目大部分使用了L集团品牌，后期小部分使用B集团品牌，两个品牌都能够形成高溢价、快速销售的优势，在一定程度上，L集团与B集团的品牌效应也成为了D公司的拓展优势之一。然而伴随L集团的股权调整，D公司已在数年前与L集团脱离，不再使用L集团品牌，而B集团因为发展需要，品牌管理逐步趋严，对品牌的授权使用变得谨慎。

    再有，D公司作为代建商，与区域的多元化集团合作，可使用合作方品牌，但该类品牌只在区域内有品牌效应，且有些品牌尚存负面效应，因此并不是优质的品牌资产。

    最后，D公司有系列自建品牌，但由于房地产项目周期长，品牌影响力辐射半径有限、未大力推广等诸多原因，只有品牌并没有建立知名度，甚至有些只作为案名使用，过多过杂反而影响了品牌认知。

 （项目实景图）

    盘点过D公司的品牌资产后，项目组发现，虽然有类型众多的品牌可使用，但正是这种多选择，也带来了两大问题：

  （1）D公司并没有真正建立归属权在自己的品牌。曾经那些有口皆碑的项目因为使用归属于其他主体的品牌，导致本公司没有品牌资产积累。而购买了D公司产品的消费者，要么没有搞清楚D公司与购买品牌之间的关系，而成为购买品牌的粉丝，要么因为D公司没有一贯性的品牌输出，错失了保持美誉度的机会，导致了消费客群和口碑效应的双流失。

  （2）D公司曾为L集团的平台公司，公司名称、标识与L集团具有高度的关联性，采取了L集团名+商号的命名方式。管理切割后，D公司在品牌建设工作上的滞后，导致了D公司的公司名称因为嵌入了L集团名称而不能注册保护，无法成为品牌承载主体进行使用，且D公司与L集团、L集团下属各公司还存在品牌认知上的高度近似，不仅引发了媒体上关于“李逵与李鬼”的抹黑，甚至还有卷入L集团舆情危机的可能性。

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 2、鱼龙混杂的大锅抢饭

    在调研过程中，项目组发现除了“发展遗留问题”和自身品牌工作的疏漏所带来的问题外，外界的干扰同样纷繁。伴随B集团发展的是同步培育出的如D公司一般的数十家平台公司，其名称、标识、产品、甚至是案名，呈现出高度的一致。项目组曾走访D公司某项目，发现车程五分钟之外，就有另外一家平台公司的项目，双方不仅共用B集团的产品体系，也都同时使用着B集团的品牌，品牌标识及围挡如出一辙，从产品及品牌形象来看，并不能分辨出两家平台公司之间的区别，更勿论体现各自的优势。基于此种情况D公司在售楼中心设置了自身的品牌墙，销售人员对到访客群进行D公司的介绍讲解，但这种处理方案的缺陷在于传播效率太低，二次扩散时容易产生信息误差。

    基于该情况，项目组与D公司管理人员进行了沟通，了解到在客户拓展方面，平台公司之间的竞争激烈。平台公司数目之众，水平良莠不齐的情况很可能会导致负面舆情，如没有完成品牌上的切割，在面临一锅抢饭的激烈竞争同时，还将要承担可能会到来的“品牌危机”。

    3、精品的战场：速度与激情

    D公司产品序列丰富，既有别墅、洋房、城市公寓等成熟产品，也有被寄予厚望的小镇类创新产品。从市场竞争情况看，B集团在小镇类规划、建设、运营中虽然也处在探索状态，却已达到该细分产品的前沿，而作为B集团杰出的平台公司，D公司在小镇类产品的尝试中同样走在了同行中的前列。

    虽然小镇类产品目前的建设及后小镇时期的运营都尚在探索中，但市场上也不乏成功的先例，如阿那亚、拈花湾、奥伦达部落等，都已经摸索出了单体项目的成功经验，并将这种成功经验进行改造及复制，如阿那亚——金山岭，奥伦达——海坨山谷。

    在这种情况下，我们需要看到的是，虽然各个项目的人群定位在基础属性如年龄、职业背景、教育基础、审美素养上千差万别，但放在社会的大阶层划分上，无疑锁定的都是雇主及中产阶层，而对于房产这种投资金额大、复购频率低的产品，该类人群无疑是被争抢的资源。

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    由于小镇类的产品，地段、配套、交通等常规的购买因素与普通住宅类产品的评估维度不同，消费者在实际购买中对潜在的升值空间、自然条件、居住氛围、开发商的运营能力等有更高要求，因此在该细分品类中，品牌的作用尤其重要，因为品牌的信任背书能力以及品牌所代表的生活方式，更能够契合消费者的需求。如果说传统的城市住宅楼盘销售由集团品牌进行驱动，那小镇类的销售更偏向由产品品牌与集团品牌双驱动的模式，如绿城桃花源，绿城是信任背书，桃花源则代表着小镇的形态、文化气质，而一旦富裕阶层的消费者对某种品牌建立了认知及忠诚度，那么其转化的机会就会得极其微小，转化成本也更为巨大。

 （项目实景图）

    因此，在某种程度上，D公司面对的外部竞争与互联网企业有近似，都存在对消费者（流量）的快速吸纳，且小镇消费者的竞争吸纳上存在地域限制，无法经受各个品牌的重复深耕，只有在消费者心智中跑得更快更深，迭代更优秀，才能够脱颖而出。