最近我们集中走访了多家中小型企业，他们的共同点是营收在3亿以下，员工人数在300人以内，创始人一般是做产品或市场出身，有很强的业务敏感性，乘产业东风而起，但组织和人力资源管理成为明显短板严重制约企业发展，遭遇了“生长痛”。

一、中小企业生长痛的典型表现

1、创始人是劳动模范，夙夜在公，但已经明显感觉力不从心，难于驾驭企业。

2、组织能力不足，看到机遇抓不住。发展速度明显放慢，企业效益和效率走低。

3、创业初期是夫妻店，然后是家族成员、同学老乡入伙，企业长大但功能不健全。“能臣”、“忠臣”、“家臣”、“外臣”之间的关系难于平衡。

4、蛋糕出乎意料做大却没有明确分配规则，分钱、涨薪成了难题。

5、沾亲带故长期在公司工作的员工能力没有提升，跟不上要求，人员冗余；同时无将可用，缺少能打大仗、恶战的大将、猛将。

6、老板也有管理提升的欲望，但随机漫步追热点，去读昂贵的EMBA,没理解背景和前提，今天阿米巴，明天OKR，学狼性文化，没有达到上下同欲却让上下痛不欲生，缘木求鱼、事倍功半。

7、企业价值链较短、产品或服务单一，依靠资源或依附主厂，产业格局随时可能颠覆，生存危机如影随形。

8、有的祭出IPO大旗团结核心团队，股权激励、上市辅导，但往往坐而论道，负担了额外费用成本却事与愿违。

二、透过现象看本质，一切回归基本面

企业成长推动创始人成长，企业规模的扩张要求创始人的格局放大。企业有自己的生命周期，创始人应该赋予企业自我发展的能力，应该有意识将自我与企业逐步脱离。

“儿大不由娘”。要授权，要放手，要制度管人、流程管事、团队打天下。要运用机制的力量激发人性的善、抑制人性的恶。要把主要精力运用到自身能力的复制上，选贤任能，亲自延揽一流人才、领军人才，培养后备人才。要认识到人与组织的相互作用关系，致力于打造高能量、正能量的组织，使平凡的人变成优秀的人、优秀的人变成卓越的人。

“乱花渐欲迷人眼”。每年有热点，年年有新词，但归根结底，企业是价值发现、价值创造、价值评价、价值分配的有机统一的闭环。对标优秀企业，要有历史的观点、发展的观点。应对生长痛，当务之急是构建利益分配的底层逻辑，我们建议底层逻辑应该是普适的、通行的实践，唯此才有说服力，才有操作性，才能与外部市场对标，才能做到主动选择高价值员工、能进能出、健康流动。

华为在1992年至1997年，引入岗位价值体系，价值评价和分配的底层逻辑至今未变。世界500强企业均长期引入应用岗位价值评价体系。所以，定组织、定职能、定岗位、定职级、定目标是中小企业的管理刚需，按岗位价值付薪、按市场价格付薪、按业绩付薪、按能力付薪，在利益分配上不犯大错是企业家决策的基本面。

表1：华为人力资源体系遇到的主要挑战和相应的变革措施

三、生长痛的应对之策

客观的讲，绝大多数企业会较长时期停留在中小规模，自然消亡，就像一朵朵浪花，真实存在却未引起注意。从组织和人力资源的角度看，应对生长痛并顺利跨越成长期，应该重点实施以下策略。

1、建立专注专业的人力资源部门。在这里谈企业应该建立人力资源部不是信口开河，事实上中小企业没有人力资源部门是常态。创业之初，企业没有设置人力资源部可以理解，老板一手抓经营一手抓管理，日积月累，习惯成自然，作者见过300人规模的企业还没有人力资源专业人员，而是由老板亲自操持所有人事事务的。没有人力资源部的辅助、没有文化的凝聚、价值观的引领，这样的人群不是团队，是团伙，各怀鬼胎是正常情况，分崩离析是迟早的事，企业也丧失进一步成长的可能性。

员工总数与人力资源专业人员数量的比例是1：50。缺什么补什么，快速成长期企业人力资源建制可以适当超前。人力资源部门短期是费用开支，长期是战略性投入，不要高估其短期价值，不要低估其长期价值。

2、完成关键人员角色转换和认知升级。凡事都有两面性，因为路径依赖，“猛将发于卒伍”既是好事也是坏事。作者亲历不少企业，老板工作习惯多年不变，事无巨细冲锋在前，头衔通货膨胀，总裁、总经理、总监一大把，但看具体履职情况，总裁干部门经理的事，部门经理干员工的事，企业管理体系没有系统升级，不少生产型企业与其说是一家独立公司不如说是主厂的配套车间。如果管理水平和认知水平长期停留在这个阶段不用说上市、长期可持续增长，就是生存都是问题。

应该认识到，产品红利、市场红利对环境有很强的依赖，是短暂易逝的，如果创始人不满足于小富即安，追求长期成功，则应该致力于追求管理红利、人才红利和战略红利。

某种意义上，客观世界是主观世界的反应，企业的机制反应的就是企业家的格局和认知，企业家的格局和认知极限就是企业的天花板。企业家应该与企业共同成长，退后一步，站高一步，不断构建、升级自己与企业、自己与管理团队的关系，从具体事务中抽离，将更多时间精力用于战略选择、班子建设、文化建设、人才选拔、员工培养上来，为企业长治久安打下基础。

3、时刻关注组织能力打造和提升。不忘初心，方得始终。企业上市门槛将会越来越低、越来越容易，而长期持续增长却将一直都很难。所以企业家应该专注、一以贯之地关注组织能力打造、推进组织协同，而不是追热点，被一些华而不实的名词迷惑心智，分散注意力。注意到有些企业被风靡一时的概念带进沟里，在没有厘清定位、分清责任的前提下想通过缩小核算单元、自负盈亏、一放了之，殊不知，组织、协调、命令、计划、指挥、控制这些基本管理动作与企业如影随形，是企业边界内应有之义，忽视前提、超越阶段的举措其实质是堕怠心态的表现，对组织协同造成了无法挽回的伤害。

组织能力是一个公司所发挥的整体战斗力，是一个公司在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力，是企业打开未来之门的钥匙。建立在某一领域的核心能力需要5年、10年甚至更长时间。

员工能力是组织能力打造的核心。人才是企业做好的根本，内部提拔+外部引进，把团队建设当作头等大事来抓。企业家要有当校长培养人的情怀。试想，以华为这样体量、这样领先的公司，单纯靠挖角同行可能吗？要尝试建立自己的学生兵队伍，要百年树人的心态对待校园招聘。兵熊熊一个，将熊熊一窝，高层岗位要任用一流人才、领军人才。创始人要自我扬弃，不断走出舒适区，不断完善识人选人用人的能力，要运用科学机制管理人使用人，而非简单的任用“忠臣”。

综上，度过生存期，进入快速发展的企业，要健全组织功能，建立岗位价值体系，筑巢引凤，引进一流人才，排好队形，定好目标，分好钱，做到这些企业就能再上一个新台阶。