2020年6月13日国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，对国有重点企业开展对标提升行动作出部署安排。7月29日国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会，进行全面动员部署。随后，97家央企立即行动起来，截止到9月14日，已有73家通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署，有关工作正在抓紧推进过程中。

本次行动的目的是，以加强管理体系和管理能力建设为主线，有针对性地采取务实管用的工作措施，用2年至3年时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。本次行动的重点任务是，战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域。

企业管理方面的论著和研究成果浩如烟海，但从本质上讲可以理解为：一堆资产、一群人，用制度把他们圈起来达到最优效果，宏观上看须处理三大关系一个动力：政府与市场的关系，垄断和竞争的关系，以及国际和国内的关系。一个动力是机制建设。国企改革的总体逻辑也是在推动以上问题的解决。

那么具体到本次行动，可以看出目标明确、内容清晰，相信会取得良好效果。就目前央企管理状态来看，其某一专项内容管理已经有相当的水平，甚至能媲美世界最高水准。但是在基础性管理方面，有些影响全局的管理命题仍亟待完善，在此列出三个：一个是企业文化与党建相结合；一个是企业文化的系统化建设；一个是集团管控的科学管理。这三个命题能影响央企管理的全局，若这三个命题解决不好，其管理的真正提升定会大打折扣。

第一道坎：企业文化与党建相结合

近年来，中国共产党在自身建设方面花了大力气，习近平总书记反复提到“打铁还需自身硬”，中央企业的党建工作开展的如火如荼。“不忘初心、牢记使命”已经不是一句口号，而是切实指导行动的指南，从集团层面到下面各层级公司，从理论到实践，从个人到集体。我们作为企业的外脑，当深入企业内部提供咨询服务时，也时常被党建工作的“真情”所感动。

但是，除了政治使命，央企同时也有经济使命，是企业就要为客户提供价值，就要依据市场规则运转，就要做好产品，做好服务，也就必须有一套能指导全体人员的文化理念，也就是“企业文化”。

2007年在为某家央企提供咨询服务的时候，其经理讲过一句话“我们须先成为政治家，然后再成为企业家”，刚入咨询两年的我似懂非懂。

党的建设纯粹是基于政治考虑，企业文化建设则是偏向于经济考虑。

早期央企的企业文化更像是一种“官”的文化，机构设置参考的是政府机关的称呼，内部职位序列直接用的官员的名称（比如：处长、局长等），上传下达更多是基于行政命令的方式，办公室也都叫办公厅等等。

随着一轮轮国企改革的推进，国资委对央企在市场方面的表现要求越来越高，市场化氛围也就越来越浓，大量央企开始学习跨国企业的管理模式，每年央企都有很大投入到管理提升方面，从效率角度看民营企业走的更快，但从规范角度看，央企无疑是走的更稳，除管理水平的提升，在企业文化体系的设计上也更加系统、更加完善。

“表”只能有一块，人在同一场景下也只能受一种思想所支配。于是，就出现三种场景同时存在的情况：一种场景是党建工作开展的风风火火，从集团向下垂直贯穿到底，但形式和内容差不多，逐渐“形式化”了；第二种场景是企业文化提炼的很“高端大气上档次”，理念绝对超前，占位也绝对高端，企业文化的宣传和活动也开展的轰轰烈烈，但对员工价值观的塑造和行为的指导作用甚微，逐渐“活动化”了；第三种场景是企业的日常运转依然按照以往的惯性在前行，过去怎样，现在还怎样，也许未来仍如此。

精神内耗难以量化，但对企业造成的隐性损失是很大的，就像一个心神不定的人，其战斗力必然是大打折扣的。

从本质上讲党建与企业文化差别不大，都是高于物质基础的远大理想，最终都是为人民服务的“服务精神”。把企业文化与党建相结合，让干部和员工能分辨出其中的奥妙，该合并合并，该主次的时主次分明，必然事半功倍，能达到神奇的效果。这部分工作职责应该是央企集团层面，而不是层层向下甩锅。

第二道坎：企业文化的系统化建设

企业文化的系统化建设分为两个方面，一是企业文化的科学性；二是企业文化的统一性。

企业文化的科学性是指企业文化精神内核提炼要符合实际，并且切实能由此延展开文化体系。科学性不足的现象大致有如下两种情况：（1）精神内核提炼的不切实际，例如某央企主业明确，按照竞争性和公益性角度来看也属于竞争性的，其使命却是全心全意为人民服务，这样的文化提炼显然与企业实际是有差距的；（2）除了使命、愿景、价值观等核心内容列出来之外，还列出了企业精神、经营理念、团队精神、人才理念、管理理念….把“以人为本”、“合作共赢”、“诚信”、“追求卓越”…..积极向上的成语一股脑都用上来，写在墙上蔚为壮观，印在宣传册上读起来也朗朗上口，但对于职工来说却毫无意义，因为太多、太杂。

企业文化的统一性，只指企业文化整个体系中各模块（层次）不一致，不统一，是相互矛盾的。企业文化有多重分析和解读的模型，我们暂且按照这种四层次来解读，从上到下分为四个层次（精神层、制度层、表现层和社会层），这四个层次从上到下一脉相承，从内到外逐层外溢。

相对于科学性，企业文化的统一性问题可能更普遍，随着社会进步、商业竞争的加剧，干部职工在物质需求之上的精神需求更加突出。在企业文化建设过程中不能“想一套、写一套”、不能“说一套、做一套”，四个层级之间脱节、两层皮，甚至相互矛盾，会深刻阻碍企业文化软实力的构建和发挥。

企业文化的系统建设始于核心价值观的提炼，执行落地的却是制度体系的完善优化，是基于核心价值观的一整套管理系统，是全体职工从思想到行动的完整逻辑。

第三道坎：集团管控的科学管理

中国的企业管理是在不断学习西方先进的管理思想和管理实践中逐渐发展过来的。关于集团管控方法，伴随我们最广泛的模式是“集团管控三分法”（即财务型，战略型，运营控制型），由战略管理大师古尔德等在上世纪八十年代提出。集团管控三分法为中国集团化管理启蒙方面做出了重要贡献，让企业家面对众多分子公司时，能进行分类处理，是一个很好的抓手。

但是，仅仅靠一个抓手来解决集团管控的所有问题是不现实的，无论从广度还是从深度来讲，集团管控的管理方式方法都要面临升级。

在此，集团管控的科学管理问题分为两部分，一是科学性；二是专业性。

之所以提出集团管控的科学性，是因为当前大量央企的集团管控并未达到这个标准，其真实表现出来的特征是：行政式、折腾式、甩锅式。

曾经为某家大型央企做战略规划咨询，与客户战略规划部门对接，发现其精力分配：三分之一应付领导；三分之一应付上级单位；三分之一部门间协调以及处理琐事。作为战略规划部门，却没精力做战略研究和战略思考。这其实是央企管理状态的一个缩影。

近年来从“管资产”到“管资本”，提高了央企的集团管控能力，但仍然不够。

某些公司为应付上级单位的各种报表、报告、数据、指令，还有接待工作等，要花去大量时间和精力，被折腾的筋疲力尽、苦不堪言，而难以真正把业务做好。

集团管控的专业性，是指集团公司对下属不同业务类型、不同行业的公司而采取专业化（与行业特征相匹配）的管控模式，而不是采用统一的管控模式。

某家央企集团，涉足的业务包括装备制造、能源化工、物流运输、金融服务、农业发展、医疗服务等，其报表要求、数据分类、管理界面基本一样，甚至在汇报总结、格式要求、话术方面都基本一样，这样不但难以凸显与业务相匹配的发展状态，在上传下达过程中的“翻译”工作也耗费了一定的人力财力。而且其二级、三级子公司也是一个“集团公司”，上面要接受上级管理，还要管理下面的各企业，更加劳累。

每家央企都是一个庞大的集团，下属单位动辄上百，甚至上千，集团管控模式的科学性、管理能力的高低一定程度上决定着对巨量资产的驾驭能力，一定程度上代表中国人在本行业的管理水平。