2020年是各级地方政府和国有企业进行“十四五”规划的筹谋之年，作为国有企业重要组成部分的国有药企，随着中国经济发展进入新常态，新医改进入深水区，医保红利逐步消失，面临前所未有的增长压力。“十四五”承上启下，对国有药企来说至关重要，那么如何做好“十四五”规划呢？我们从多年为医药医疗行业提供规划咨询服务的案例中，总结提炼出六大关键因素并作简要说明，以作他山之石，供国有药企负责规划的各级部门和人员参考。

一、强化党的建设，遵循《条例》，引领企业发展

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的光荣传统和独特优势，国有药企也不例外。2019年11月29日，中共中央政治局召开会议审议研究制定了《中国共产党国有企业基层工作条例（试行）》（以下简称《条例》），2019年12月30日发布并施行。《条例》是新时代加强国有企业党的建设的基本遵循。

国有药企在制定“十四五”规划时，政治站位要高，一定要深刻学习和领会《条例》精神，按照《条例》要求，明确党委（党组）发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，依照规定讨论和决定企业重大事项。明确将党建工作要求写入公司章程，写明党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等重要事项，明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序。坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，切实把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。创新“国有企业党建+”模式，将党建和企业文化深度融合，引领企业高质量转型发展。这是国有药企“十四五”规划的重大核心任务。

二、认清产业政策和新技术变化，快速应对，抓住市场机会

我国国有企业在改革开放后，经历过1978-1984年的放权阶段、1985-1992年的权利分离阶段、1993-2002年的现代化阶段和2003-2013年的股份制阶段四轮重大改革，目前正在进行更深程度的第五轮改革，即2013至今的混改阶段。改革主要集中在六大方向：国企分类监管体系、国有资产管理体制、国资证券化、国企整合重组、混合所有制改革（含员工持股）和完善国企现代企业制度，国有药企也要紧跟改革大势和方向，谋定而动、适时变革。

医药医疗事关人民健康，在深化改革和实施健康中国战略的大背景下，国家出台了诸多产业政策。比如研发和生产方面的加快审评审批、加快进口药品国内上市、化药注册分类变更、改革临床试验管理、仿制药质量一致性评价、实施MAH制度、引入国际指导原则、药品信息化追溯体系建设等政策；流通方面的两票制、营改增、金税三期、医药反腐、零售药店分类分级管理等政策；医院方面的取消药品加成、医疗机构控费、降低药占比、2018版基本药物目录、将制定国家辅助用药目录等政策；医保方面的医药支付方式改革、医保控费、医保目录调整、4+7带量采购等政策，这些政策的出台，对药企来说影响巨大，需要深刻领会，结合自身实际情况，快速做出应对之策，以免错失市场机会。

此外，当前大数据、物联网、云计算、人工智能、区块链等新技术的不断涌现，正在冲击传统药企原有的研产供销体系，药企面临跨界竞争与新技术颠覆的挑战，同时也是难得的机遇。转变传统的产业链一维思考（研产供销在一个平面内展开）为立体的四维思考（从产业链、相关产业、商业逻辑和时间周期四个维度上进行立体化和综合考虑），创新商业模式，应对挑战、抓住机遇，巩固扩大老根据地，寻找新业务、新市场和新机会，实现突破发展。

三、看准行业发展趋势，洞悉本质，做正确的事

医药健康产业起源于制药业和医疗服务业，经过逐步演化和发展，从治已病到治未病，从被动消费到主动消费，从病患者到健康人群，产业边界不断延展，产业内涵逐步丰富。国有药企需深刻了解医药行业的自身特点和发展规律，顺势而为，在产业链和相关产业上进行规划和布局，构建产业生态体系。

中国医药行业经过30年的高速发展，当前增速放缓，增长压力加大，正在发生变化，回归、规范、整合、分化、创新和升级是未来的发展趋势。

回归：行业发展回归本质，药品价格回归价值；

规范：既要规范生产和经营，又要规范市场行为；

整合：行业整合和效率提升是核心命题；

分化：产业分工细化，医药和医疗价值链、供应链和产业链逐步开放，业务外包、分工协作将成为常态；

创新：创新引领发展，在生物技术和信息技术快速发展的今天，科技创新和模式创新同等重要；

升级：加速产业升级，对标国际先进企业，推动实现产品、技术、人才和管理的全面升级。

国有药企应洞悉这些行业本质，抓住未来发展趋势，做正确的事，以免跑偏方向。

四、摸透自身家底，坚守主业，选择合适战略

从 2009 年至今，由和君医药医疗事业部和《E 药经理人》杂志联合发起的“中国医药上市公司竞争力20强评选活动”已连续举办11届，每年评出竞争力20强企业，我们对这些优秀上市公司进行分析、总结，发现其战略选择主要在于以下四种： 

一是产品创新战略。从终端市场出发，聚焦优势领域，通过研发创新开发新产品，通过营销努力培育重磅产品。当一个产品成功之后，再选择第二个、第三个产品开发和培育，不断丰富产品管线，并实现产品升级换代。如恒瑞医药的“科技创新+国际化”战略，石药集团的“聚焦医药主业，创新驱动发展”战略。

二是产业整合战略。从产业链的某一环节切入，做大做强后，进而沿着产业链进行横向或纵向并购和整合，以提升企业的市场地位和在产业链中的话语权，最终成为产业王者。如科伦药业的“大输液市场整合”战略，国药控股的“网络扩张+产品整合”战略。

三是市场聚焦战略。聚焦核心目标市场，基于患者和用户的需求整合相关资源，打造平台化和生态化的组织。如乐普医疗的“心生态”战略，药明生物的“生物制剂的定制化服务提供商”战略。

四是转型升级战略。立足医药行业，放眼大健康产业，依托品牌优势进行战略转型和升级。如白云山的“振兴大南药、发展大健康、推进大商业、开拓大医疗”战略，云南白药的“新白药、大健康”战略，片仔癀的“一核两翼”战略。

基于以上四种战略，国有药企如何选择适合自己的战略路径呢？

首选需要摸透自己的家底，做到心中有数。在这点上，除了企业自身时时盘点外，也可选择外部第三方智力机构，定期对企业下属的所有业务、项目、单位进行系统的调研和评估，以得出一些客观判断供企业参考。比如，发现风险：企业发展的总体风险大不大，风险构成和隐患在哪里，如何把控风险、排除隐患？发现业务：哪些业务和单位有前途，哪些没前途？对有前途的业务和单位，在资源匹配上实行倾斜。发现人才：谁堪重用、谁可培养、谁当调岗、谁应辞退？打造一支精干高效、忠诚度高的团队。

其次要坚守主业，不盲目求大求新。从整个大健康产业的构成来看，涵盖了一个人的生、老、病、死和吃、喝、玩、乐，每个细分领域都有机会。国有药企在进行产业布局时，一定要坚守自己的主业，这是生存之本；在此基础上，再根据自身的资源禀赋、价值链、产业链、产业生态体系等因素，选择适合自己的发展战略。

五、理顺组织管控体系，创新机制，提高运营效率

我们认为一个企业的结构效率大于运营效率，理顺企业的组织管控体系，创新机制，才能真正持续提高企业的运营效率，才能为规划落地实施提供强有力的组织保障。

国有药企需要首选做好顶层设计，从梳理公司发展战略、完善法人治理结构、选择管控模式、明确管控职能、制定管控机制、清晰管控流程等方面进行通盘谋划。

通过组织管控体系建设和优化，既保障企业整体利益的最大化，又充分发挥各业务单元的灵活性，提高企业的运营效率，实现国有药企的资源共享、协同聚力、风险防范、国有资本保值增值等目的。

六、明晰考核督导机制，贯彻落实，实现高质量发展

在规划落地实施上，需以重点工程、重点项目、年度攻坚计划、年度预算与经营计划等为抓手，设定科学、合理的KPI考核指标，明确到各部门、各业务单元、各分子公司和各个人身上，进行全程考核和督导，确保贯彻落实。

在规划成果上，需形成不同版本，比如政府汇报版，向政府、国资委等展示企业未来的发展思路，获得肯定和认可，以营造有利的外部政策环境，获取更大的政策支持和资源调配；内部宣贯版，向企业内部各部门、各业务单元或各分子公司宣贯和培训整体规划，以形成战略一致及执行合力；战略合作版，向产业链上下游与产业生态体系上的合作伙伴阐述企业发展思路，以求同存异、达成共识，打造互利共赢的生态圈；资本推广版，将战略规划提炼成商业亮点，向资本市场推广，一方面获取其认可，另一方面利于市值管理，帮助企业获取资本动力，进行产融互动，实现高质量发展。

结语

未来的医药市场将属于具有强大产品研发能力、高超资本运营能力和卓越企业管理能力的企业。国有药企更需深刻了解内外部环境变化，洞悉行业本质，坚持正确方向，坚守主业，抓住机遇，成功进行战略转型与升级，做活做强做优做大，义不容辞的肩负起时代赋予的历史使命和责任担当；而“十四五”规划具有承上启下、继往开来的重要意义，国有药企应高度重视。