地市及以下级别国资国企改革的辨证施治（下）

本文上篇：地市及以下级别国资国企改革的辨证施治（上），从本次地市级国资改革浪潮背后的历史沿革和内外部问题说起，对地市及以下级别国资国企改革进行了“辩证”，本篇为下篇“施治”，尝试为地市及以下级别国资国企改革提出三味药方。

【施治】

面对国资系统改革的债务化解和可持续发展的双重拷问，首先要去识别整个系统的运营效率、结构效率和流通效率，也就是我们常说的资源经营、资产运营，资本运作的三元互生。资源经营代表着某单项资源的专业、高水准的运营效率；资产运营代表着将国资范围内所有资产通过识别、剥离、盘活、注入、合理配置等方式体现系统整合的结构效率；资本运作代表着将价值可衡量的资产转化为流动能力更好的资本（股本），并且连通资本市场进行高效、高杠杆的企业价值流通交换。欲达到标本兼治的效果，就要先从最大化这三大效率，促进三元互生出发。实际运用的改革手段配方也是围绕这一中心思想而设计的。

【第一味药】

重组整合

往往地市级国资系统企业的重组整合，包括了产业（业务）重组，资产/债务重组，组织重组等几个环节。

产业重组往往标志着国资系统制定的产业升级战略，明确整个国资系统主导产业，产业经营主体和各产业发展策略。需要强调的是，确定优势产业并孕育上市主体，对于地市级国企来说仍然意义深远。

资产/债务重组需要回答在满足产业重组需求的条件下，直面债务化解问题。一套有效的债务化解方案必定是组合拳，短期应急、中期治标、长期治本。短期应急一般方案是在债务、资金需求及投入产出平衡分析的基础之上，充实实收资本，充实融资平台，包括增加注册资本金、资产注入、加快固定资产转固等方式提高资产总量、提高授信。或整合资金资源，包括国资系统或国资集团的资金安排，统筹结算中心，提高资金使用效率并降低融资成本；中期指标一般方案是借助资产证券化与金融工具，盘活区域存量资源资产或多种方式创新企业融资渠道，持续提高企业融资能力。此处还需要积极拓宽融资渠道，创新融资模式；长期治本一般方案是围绕优势产业，培育上市主体，设立产业基金，借力资本加速企业转型升级。

组织重组是企业重组中的重要一环，可以通过组织重组较为彻底的解决冗余员工分流，人才配置，不规范劳动关系等问题，还对企业法人治理结构与现代化企业制度的建立有促进作用。对于问题严重情况复杂的地市级国资国企，不破不立，需要相关领导下决心，通过经理人市场化选聘，内部员工全面竞聘上岗，员工分流安置等手段进行组织重建，后续持续推进三项制度改革（以市场化为原则实施分配制度改革、以竞聘制、年薪制、任期制、末尾淘汰制为主要内容的干部制度改革、合同制、劳务派遣制、顾问专家支持等多种用工制度改革）实现薪酬能高能低、干部能上能下任期制、员工能进能出，打造高素质专业化的地市级国资系统人才队伍。

【第二味药】

混合所有制改革

从目前出台的国企改革政策来看，以“市场化”来激发国企活力,以“以国资改革带动国企改革”将成为主要目标与手段。国资企业混合所有制改革可以引入资金技术，创新管理模式，俨然混改成为了深化国企改革，激活国企活力和竞争力的必经之路。相比于央企混改的如火如荼，地市级国有企业的混改由于企业专业能力，企业资产质量、政府与企业意识、特殊经营领域等原因进展得比较缓慢。对于地市级国资系统企业实施混改的整体思路应该是分类、分层、多路径。可以在区域企业重组整合、分类管理的基础之上，根据国资集团不同层次的产业运营主体或基本经营单元设计混改节奏。各企业根据实际情况设计一企一策的实施路径。比如对于有发展潜力，但自身包袱较重的企业进行开放式重组：理清发展战略，基于企业现状设计将企业业务与债务重组计划，进行企业资产的剥离、盘活、注入三部曲，进而消除企业亏损源，重建企业竞争力并引入战略投资者。除利用开放式重组实现混合所有制改革的方式之外，还包括通过企业整体或核心资产股改上市、对外并购、合资新设、员工持股等方式进行混改。

【第三味药】

成立国有资本投资运营公司

从中央改革精神来看组建国有资本投资公司与运营公司的主要目的是完善国资监管、加快国有经济布局调整，重塑促进国有企业机制转换。对于地市级国资系统成立国有资本投资运营公司还有更多、更重要的意义，首先组建国有资本投资运营公司相当于再造融资平台，提升国资系统融资能力。往往地市级国有资本比较分散，下属企业成熟度参差不齐，所属平台公司能力不足，历史包袱严重。基于这样的情况，可以借成立国有资本投资运营公司之机，对于易整合、潜力的企业，采取成熟一个装入一个的办法，再造一个融资平台，以化解短期债务危机。其次，组建集团公司，整合管控抓手，有利于理顺新型政企关系，推动体制机制创新。一种普遍现象是多数区域地市级国资委成立时间不长，在国资机构岗位设置上往往存在严重缺失和不足，自身监管角色定位不清，国资委与财政局、政府权限关系不明。组建国有资本投资运营公司可以使国资委通过实现下属企业的集团化降低监管难度，有利于国资委明确国资监管权力清单，监管边界，充分向企业放权，厘清政企关系。而对于集团公司，通过法人治理结构的建设，完善集团管控能力，提高自主决策经营权，承担更大的经营主体责任。通过成立国有资本投资运营公司有利于实现国资监管由“管企业”向“管资本”转变。

【后记】

如今全国国企改革战役已经在主要央企、重点省属国有集团等平原攻坚主战场取得了突破性进展，中场战事已经步入了以地市级国资国企为主体，情况更为复杂，腾挪空间更小的的城市巷战。想打好城市巷战那就必须要在国家国企改革战略指导下制定更灵活、更缜密的巷战战术。地市及以下国资系统改革，需要更多的考虑到历史遗留因素、人员安置困难、企业发展成熟度不足，国资系统监管能力不足的诸多客观因素，各地市国资系统情况各异，不调研就没有发言权，切忌把国资改革方案与标杆模式生搬硬套。

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