这几年找上门来的政府平台公司突然多了起来，也与其中的不少企业达成了深度合作，通过与他们的亲密接触，我们发现： 虽然这些企业所在区域相距千里，背景因缘相差迥异，但是他们面临的问题却高度相似。

发轫于上世纪末，兴起于 2008 年的 “ 四万亿 ” 经济刺激的政府平台公司是典型的时代产物，他们也面临着相似的时代困惑：

困惑一

我们遇到的平台公司中超过一半以上处于这样一种状态：资产规模不小，但是大部分是低效资产，公园、道路、公共场馆这些很难有收益的“资产”当年为了融资都装了进来；负债率很高，同时经营性现金流很小，我见过都最夸张的平台公司资产规模是大几百亿级的，一年的经营性现金流不到两千万，所以靠经营资金还债是不可能的，甚至利息都还不上。这类企业基本上靠借新还旧来维持，债务雪球越滚越大，一旦没有新的资产和项目注入，失去融资能力，企业马上陷入死局。

这类企业在当前中央加大力度防控和化解地方政府债务风险，改革地方政府投融资机制的背景下，生存维艰，如何起死回生成为生死攸关的问题。

困惑二

几乎每个城市都有多个政府平台公司，他们的名字可能是城投、工投、产投、建投、交投、旅投等等，虽然在历史上这些公司成立的背景、目的各不一样，但是长期发展以后，他们的业务却日益雷同，区域开发、基础设施投资和建设运营、产业园区的建设运营及重大政府项目的承接等等。雷同的业务必然带来同区域的同质化竞争，而在这一轮平台公司转型浪潮中，一些区域政府开始合并同类项，把一些业务高度雷同的平台进行合并。

面对此情此景，平台公司开始思考：如何进行差异化的错位竞争？如何在合并预期下脱颖而出成为整合者而非被整合者？如何在共同的“严父”——政府面前获得更大的发展空间和相关资源支持？

困惑三

平台公司大部分成立之初都是政府进行城市建设融资的钱袋子，这几年来随着中国经济社会进入新常态，政府发展本地产业，以产带城，以产兴城的任务越来越重，地方政府纷纷要求平台公司扮演产业投融资平台的新角色。这一角色风险高、周期长，往往与政府见效快风险可控的期望相矛盾，在政府这一显性要求背后是其对平台公司作为其产业升级抓手的期待，我们遇到的绝大部分地方金控平台和一些专业投资平台如工投、旅投、文投等都面临这一困惑。由于很多平台公司过去的业务以完成政府任务为主，市场化意识欠缺，团队中的中高层很多是公务员出身，在能力方面与新的任务也存在很大的差距。

可以说，很多平台公司是在资金、资源和能力条件均不足的情况下硬着头皮勉强上阵，结果可想而知。

困惑四

平台公司历史上沉淀了大量资产，除了一些具有明显公益和民生属性的资产以外，通常都有一些经营性资产，它们中可能包括商业物业、酒店、景区等，这些资源有些位置较好，有些具有资源垄断性，原本可以成为经营良好的优质资产。但是由于平台公司普遍缺乏经营能力和经营团队，过去的工作重点也不在存量资产领域，所以这些资产的经营状况通常都乏善可陈，国有资产保值增值的压力很大，可以说是拿着金饭碗要饭。在目前全面收紧平台公司融资渠道的政策环境下，如何盘活资产，释放其经营潜力变得重要起来。

如果简单的出租或承包给有能力的外部团队做资产经营虽然可以在短期提高经营收益，但是对于平台公司的长期发展缺乏战略意义，如何将这些资产经营与公司战略转型、资本运作统筹考虑，实现更高的业务格局是这些企业给我们提出的新课题。

总结

总结上述的一系列困惑，有的是长线问题，需要从战略转型、能力培育方面入手，有的已经是十万火急需要马上解决融资续命的问题，慢郎中不赶趟。为此，我们通常的解题思路是长短结合、标本兼治，既要速效救命赢得长线的机会，又需要从大局着眼，让哪怕是急救的招术也具有未来的意义。

归纳起来，我们给平台公司的药方按照先后顺序无非四剂：重新定位、融资盘活、产业布局和组织变革。这对于平台公司无疑是一次艰巨的长征，既要摆脱现实的困局，同时要寻找到拥有未来的圣地“延安”。

重新定位

平台公司有很多问题，转型可以有很多切入点，例如从融资脱困入手，从组织管理优化、HR和企业文化入手等等，为何要把重新定位列在首位？。根据和君经典的判定公司性质的ECIRM模型，平台公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑，因此是典型的资源型公司。

资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司应该由资源出发，首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位，致力形成在特定产业内的优势地位，继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。所以明确基于产业的战略定位是平台公司走出困局的第一步。

重新调整战略定位显然属于顶层设计，是偏中长期的，但是不同于普通企业，平台公司的战略定位调整要从远处着眼，也要从近处着手：这具体表现在两个方面：

一是既要解决长期市场化的问题，也要充分考虑近期与政府关系再定位以获取资源实现融资缓解生存危机，所谓既要服务市长，又要融入市场；

二是思考平台公司战略问题的层次既要有高度，即从国势、产业和城市着眼，也要接地气，从眼前的资产盘活和项目解困入手，正如我给平台公司讲课的课件主题一般：要经过“从仰望星空到脚踏实地”的系统思考。

重新定位首先是与政府关系的定位。 从2014年国务院43号文《关于加强地方政府性债务管理的意见》以来，有关部门对地方政府财政为平台公司的融资进行担保，对于财政资金的注入有了越来越多的限制，国资国企改革要求对国有企业的管理方式从管资产为主向管资本为主转变，这些政策环境的变化客观上要求地方政府与平台公司在治理关系、投融资关系等方面进行调整。 但是这并不意味着平台公司的融资职能消失了，只是实现融资职能的方式需要改变。

事实上，平台公司四大公共职能：基础设施建设职能、融资职能、国资管理职能、投资职能将长期存在，甚至如投资职能很多政府不仅要求平台公司简单扮演代表政府出资的角色，还要求平台公司在主导产业整合、地方产业升级等方面扮演更重大的角色，所以平台公司的转型必须以完善优化这四大职能（当然具体到每个公司无须同时承担这四大职能）为前提。从“市长需求”角度出发，平台公司未来的转型方向必然离不开民生工程、城市建设、产业升级三大领域，并切实在这三大领域建立资源整合平台、资产盘活平台、资金集合平台、资本运作平台，只有在定位阶段讲明白完成这些政治使命的商业逻辑，平台公司才能够继续获得政府的支持，在项目获取、融资续命上赢得先机。

光处理好与政府的关系是不够的，还需要解决市场化定位问题，“背靠政府并面向市场”是平台公司立足之本。

平台公司面向市场的定位主要是两方面：一个是选择产业赛道，一个是确定业务模式。

关于赛道选择，除了市场化公司常规的思路以外，政府平台公司因为其与政府的关系具有明显的特殊性，我们建议可以从五个维度考虑：1）城市发展维度；2）特色资源维度；3）产业升级维度；4）消费升级维度；5）自身资源维度（如何利用五个维度选择赛道，我将另写专文详述，敬请期待）。

这五个维度有共通的背景：即平台公司在伴随城市发展过程中，在城市的产业升级和消费升级方面都具有（或能够获得）独到的资源也需要承担相应的责任。需要特别指出的是，盘点自身资源，利用新的战略定位盘活现有资源这充分体现了长短结合、标本兼治，“从远处着眼，从近处着手的”破题策略。

选择了产业赛道，再来明确平台公司在赛道上的竞争姿态，也就是业务模式。不同的产业，业务模式千差万别，针对平台公司的自身特性，平台公司业务模式的设计应该以确保国有资产保值增值，持续提高企业价值（信用）为根本目标。为此，相对于一般民企，需要坚持四大原则以扬长避短：1）充分发挥市场与政府二传手的独特优势；2）充分发挥在融资方面的独特优势；3）充分发挥在产业整合和平台运营方面的独特优势；4）尽量避免陷入比拼运营效率的红海竞争。

新的战略定位对于平台公司来说意义重大，至少有三方面的巨大价值。

首先，它是对政府树的一杆大旗，为后续从政府获取相关的资源和政策奠定基础；

其次，它是整个团队走向明天的一张蓝图，明晰了未来的方向、目标和路径；

最后，它是面向资本市场的一份BP，清晰的描述公司未来的业务前景和价值。

当然，仅靠这三个一还不足以解决平台公司当下亟待融资输血的燃眉之急，所以，在明确了定位之后，平台公司新长城第二步是融资盘活。

欲知后事如何，且听我们在本文的下半部分继续分解！

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