商业模式设计之：咨询业的“摆渡人”
在商业地产咨询业务中，我们曾派出三任商业管理公司总经理，派出一任投资集团公司副总经理，把咨询服务向业务托管服务延伸。咨询团队短期输出专业人才是解决客户执行力短板的高效率方法。从商业模式设计角度看，输出“落地执行”能力的本质是咨询团队与客户之间价值“对赌”。承接客户业务托管，就意味着要承担经济责任和法律责任。这正是绝大多数咨询团队“犯不着”和“够不着”去做的事情。
NO.1 “You can you up”—你行你上
在技术高速发展，经济转型年代，流行热词是“战略转型”。战略管控培训课程是“汗牛充栋”。而企业家更关注的是：战略转型后企业怎么贯彻落地？这其实是咨询服务“供给侧”与企业“市场需求侧”之间存在价值错位。
做企业管理类咨询业务，很大功夫落在发展战略构建完成后对企业干部做“宣贯”，把企业改革方向、目标、路径和要求讲清楚，以求落地执行。在这个环节，再优秀的咨询团队，也难免会听到客户个别人冷冷扔来一句：“You can you up”，为什么会这样？
这种抵制外部输入改革现象大概是随咨询行业而生。外国管理大师们早就描绘分析过，称之为“组织惯性”，其往往是来自企业内部最大阻力。换个角度看，原因也可能是由于输出的咨询服务成果与客户需求之间，存在着价值错位。企业老板们认为“我请你来是要解决实际问题的”，咨询团队则认为“我把发展战略讲得很透彻了”。咨询服务停留在一个“讲”字，在现状与目标之间缺乏落地执行“摆渡人”。
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NO.2 渡船在哪里？
前文提过，在商业地产咨询业务中，我们曾派出三任商业管理公司总经理，派出一任投资集团公司副总经理，把咨询服务向业务托管服务延伸。
咨询团队短期输出专业人才是解决客户执行力短板的高效率方法。但引起读者两个质疑：
A、咨询团队有这么多专业人才往外派出吗？
B、咨询师有能力担任客户企业第一把手？
第一个问题A，对于大多数咨询团队确实无法做到，但我们团队不乏高级学者和大企业高管，有的擅长地产金融资本运作，战略管控，组织管控，有的擅长商业运营管理，有的擅长互联网运营策略。得益于人才结构丰满，专业多样，历练丰富，我们有能力外派高级管理人才。
第二个问题B，客户托管企业运营有其苦衷。这些客户企业老总还不如我们担任老总的阅历丰富，对于团队老师们担任客户企业第一把手并没有太大心理压力。
派出高级管理人才，只是我们为客户“兑现咨询价值”其中一部分，我们还为客户提供系列化“操盘工具”。我们原创的商业地产运营工具《两图一书》，《网地联动引客流》，《先导区设计》《业态四重发展空间》都是从多个项目运营实践中提炼而成。实实在在帮助多个商业地产楼盘化解了招商、运营及销售困局。
面对当初的不屑与质疑：“You can you up”
我们很谦虚：“I can and I do”。
NO.3 “摆渡人”商业模式
有学者认为，商业模式本质就是利益相关者把自己的资源能力投进来，形成交易结构。各成员在交易结构中持续交易，创造出新价值并由参与各方分享。
承接客户业务托管，就意味着要承担经济责任和法律责任。这点正是绝大多数咨询团队“犯不着”和“够不着”去做的事情。这种把“高瞻远瞩”与“落地见效”对立而论的思维方法暂且不讨论。在笔者看来不具备落地执行能力的咨询服务好比“阿拉丁神灯巨人”，头脑很强大，腿脚很虚浮。
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从交易结构角度看，输出“落地执行”能力的本质是咨询团队与客户之间价值“对赌”。作为输出咨询能力的服务方，够胆承担企业第一把手责任吗？对于购买托管服务的企业方，够胆让“外人”咨询师担任企业第一把手吗？在这两个“天问”之下，读者大可以列出长串质疑，此处，笔者禀告：“我们已经成功多次”。
企业运营托管商业模式的本质就是“价值交换，风险共担”，是最古老的商业法则，并无新意。自古买卖生意，交易动力是“估计能获利”，对应风险是“可能无法兑现”。为化解这个“商业信任困局”，在法律咨询行业，产生了一种商业模式叫做“风险代理”，“度娘”这么说：
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律师主动提高自身交易风险度，先不收费，当事人接受对赌条件。诉讼成功后，需支付比通常更高的诉讼代理费。诉讼失败，律师得不到任何回报。笔者把这种“对赌”商业模式引入咨询服务中，发现中小企业很愿意与我们作价值对赌，乐意委托我们担当落地执行的“摆渡人”。对于大型国资企业，其自身设有战略规划部门，还有组织管控部门，根本不需要落地执行“摆渡人”，只要买本咨询报告书就行。
NO.4 “摆渡人”向何去？
我们派出任职投资集团公司副总经理的余老师，对落地执行“摆渡人”角色有深刻体会：
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有鉴于此，我们特别注重培养新手参与项目经营，从运营管理实践中历练人才。卖咨询报告书能赚钱，做企业运营托管，也能赚到钱。我们在商业地产经营方面的系列化“操盘工具”就是在经营过程中提炼而成，除了赚钱，我们还赚到了真知灼见，赚到了高级人才。
团队人才结构成为胜任“摆渡人”商业模式的关键点。若咨询师从企业高管岗位转过来，难免在系统理论和视角高度广度有所逊色。若咨询师是“从校门到校门”的科班高才生，承担运营管理责任就会发怵。我们团队既有企业老板与老总，也有名校高材生，能写报告书，也能落地执行。所以我们能屡次胜任中小企业发展的“摆渡人”。
我相信在大数据与AI时代，依赖于知识和经验输出的咨询服务很快会被“阿尔法狗”抢去饭碗。当物联网，智能机器人，学习型决策软件成熟应用，当“劳动力”逐渐退出“生产力”要素范畴，生产过程逐渐被智能设备替代，企业管理问题，发展策略与路径问题终将由决策软件解决，学习型智能软件能提供更精准更高效的解决方案。
作为实证，广州儿童医院接待幼儿就诊，首位接诊“医生”就是智能机器人，智能软件把“望、闻、问、切”功夫发挥得淋漓尽致，再分析全国儿童病例数据做出辩症决策，医院管理方鉴定认为智能软件诊断准确率比医生更高，以至于后续确诊医生无法否定智能软件提出的初诊建议，但是目前机器人尚无处方权。
结语
未来已来，我相信智能决策软件为企业做诊断的时刻正向我们走来。依靠卖报告书为生的咨询师怕是要改行了。我们还能坚守片刻，因为传统中小企业尚存，社会仍需要咨询成果落地执行的“摆渡人”。
前两天听说马云开了“无人酒店”，把酒店运营管理简化成智能决策软件+物联网作业流程。一体化生产流程演进为技术环节组合，劳动力协调机制作用越来越小。传统产业大型组织正在进化成智慧型产业小组织共生平台，参与者拥有精准专业能力，在小组织平台生态系统中，成员之间能力互补、交叉提供咨询，相互贡献价值。在历史长河中，我们大概是咨询业最后的“摆渡人”。
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