物业公司转型，一定要扩管理面积吗？

我今天想谈的核心问题是：一家企业，如何让自己拥有的资源，不要变成阻碍自己发展的藩篱。泛泛而谈，不够形象，所以用物业公司的转型来举例说明。

从彩生活扩张和上市开始，物业公司转型的热浪持续了好几年。伴随而来的是物业公司并购价格的水涨船高。一度物业公司并购的估值市盈率，比物业公司上市后的市盈率还高。花大价钱完成规模的数倍扩张后，不仅管理整合特别困难，更要命的是，整合后如何升级商业模式，还很困难。

冷静思考一下：物业公司转型，一定要扩管理面积吗？答案显然是否定的。

NO.1 案例分析

按照和君的ECIRM模型（企业家、资本、产业、资源、管理），资源型公司应该沿着“资源~产业~资本~管理~资源”的循环，实现企业性质的升级。物业公司在管的项目，是自己的宝贵资源。坐拥资源首先要思考的是，我要利用这些资源，进入什么样的产业赛道？以住宅物业为例，利润率很低。对于大多数物业公司来说，坚守物业这个产业赛道是不理智的。但此时不宜着急扩面积，先选赛道。根据赛道的要求，再决定是否要扩面积，如何去扩面积。

为了更好地说明这个道理，简单列举我们和君产城发展研究中心，近年给相关公司给出的规划概貌。

某毗邻著名高校的物业A公司，只管着一栋写字楼。基于其产业资源和历史经验，我们建议它往“XX垂直产业综合运营服务商”的方向发展，以复合空间运营、产业社群运营、产业整合服务为主业。大旗一举，成都、西安政府拿出其高校周边物业，积极引进。

某省会城市国有物业B公司，旗下都是一堆老旧小区。我们建议它往“XX城市养老综合运营服务商”的方向发展，进入本地更多的老旧小区，整合社会资源，做好老人管家，为老人提供简单可靠的养老服务。

某省会城市物业C公司，我们建议以“安保解决方案+农业精准扶贫”作为它的努力方向。

某县城物业D公司，我们建议以“互联网+县域经济”作为它的努力方向。那时候是2015年，还没有“拼多多”，我们就给该客户反复强调县域互联网经济的特殊性，一片蓝海。而这家公司母集团，修建并管理着当地大约1/4的住宅，先天条件太优越。

某全国领先的地产企业下属物业E公司，我们则建议其做好数据平台、客户平台，之后对各类来合作的社区服务商赛马，转型为一个社区服务的投资商。

更多案例不再累述。

NO.2 思考逻辑

这些案例看上去眼花缭乱，其实背后的思考逻辑一直很清晰：

1、努力挖掘客户有什么资源；

2、根据资源禀赋，寻找合适的产业赛道；

3、设计合适的业务模式、盈利模式、扩张模式、组织管控模式。

万变不离其宗。

不需要扩管理面积吗？看情况。我们要清楚地认识到：物业管理一般是一种范围经济。除非在某个城市，或者在某个物业品类上做到极致，否则扩大管理面积，并不能带来规模经济。但更重要的是，在清晰的商业模式下，要扩什么项目，怎么扩，都在发生改变。给A公司一个普通大学边上的写字楼，他不会接。给B公司一个别墅，不如给他一个老旧小区。给D公司一个一线城市的住宅小区，对他有什么意义？让E公司去收购更多住宅物业，毫无价值。

注意，不止一个客户问，这么创新的商业模式，传统物业公司能干得出来吗？答案很确定，传统的物业公司干不出来！物业公司转型，就是要找到新的产业赛道，实现企业性质的升级。如果物业公司转型最后，还是个物业公司，为什么要折腾？如果企业的自我革命，自我升级，就是一群老人，用老的思维和机制，去把新的商业模式干出来，革命就太儿戏了。但是通过合理的设计，让老人干老事，让新人做新事，规避冲突，共享增长，这是完全可行的。这样的设计，对一个成熟的咨询公司来说，并不是难事。

NO.3 结语

悄悄告诉大家，我们长期服务的一家客户，团队早年主要做物业管理和招商。经过我们多年服务，完成多次企业性质的自我升级，现在已经把自己的物业外包给著名的XX行了。讲到这里，你觉得物业公司转型时，先问要不要扩管理面积。还需要回答吗？

你以为我在和你谈物业？

我今天想谈的是：一家企业，如何让自己拥有的资源，不要变成阻碍自己发展的藩篱。

欢迎关注微信公众号【和君产城发展研究中心】