今年第二季度以来，我们频繁收到区域性多品牌餐饮企业的咨询：“如何提升人效？如何确保品质和服务的稳定可靠？如何发挥人力资源部门价值？我们是否要搭建人力资源‘三支柱’模型？”
这四个问题，直指企业健康发展和规模化扩张中的核心痛点。答案是：必须搭建人力资源“三支柱”（COE、HRBP、SSC）。这不再是一场理论游戏，而是支撑多品牌、高周转、强体验业务模式的组织能力升级的必然选择。
无论是应对餐饮行业的“大变局”，还是区域性多品牌的特性要求和头部企业的成功时间，都启示我们搭建人力资源“三支柱”模式是增强餐饮企业核心竞争力的“必答题”。
搭建“三支柱”模式，将有利于人力资源部门从“成本中心”升级为“价值创造者”
三支柱模型从结果出发，通过专业化分工，让HR从传统的行政事务中解脱出来，真正成为业务增长的战略伙伴，更多关注为企业、客户、员工、投资者创造多大价值。
COE（专家中心）：类似餐饮企业的“研发与标准部门”，负责设计全集团的岗位标准、薪酬体系、领导力模型，确保各品牌品质一致。
HRBP（业务伙伴）：如同深入前线的“区域运营督导”，他们懂业务、通人性，为各品牌提供个性化的人力资源解决方案。
SSC（共享服务中心）：好比“中央厨房”，集中处理所有员工的入离职、考勤、算薪等事务性工作，解放店长和业务经理。
某连锁餐饮企业引入HRBP深入门店后，3个月内将员工留存率提升了28%。另一集团公司上线SSC后，入离职办理时间从3天缩短到2小时。
搭建“三支柱”模式，已经成为区域性多品牌餐饮企业的急迫事项
对于区域性多品牌企业，如果不尽快升级人力资源模式与体系，既难以突破增长瓶颈，又会面临更加激烈的不利竞争环境。
破解人效瓶颈，需要建立“三支柱”模式。当前很多餐饮企业都面临营收增长乏力，人力等成本持续攀升等困境。“三支柱”模式，通过直面业务痛点，优化人岗匹配，直接驱动人力效能提升。
助力业务增长，需要“三支柱”模式。“堂食+外卖”、“从提供就餐到一站式服务”等众多新业务探索，需要人力资源更加提升战略性，紧贴业务升级，快速调整从组织架构到人才引进培养的全链条。
稳定高品质高服务，需要“三支柱”模式。新店越多，服务品质越难保障。海底捞、麦当劳等优秀企业能做到“千店一面”，靠的不是“人治”，而是COE制定统一的政策、标准+HRBP的一线执行+SSC的流程保障。没有“三支柱”，就难以保证品质和服务的高水平与可靠性。
标杆企业的成功实践证明，“三支柱”模式在中国是行之有效的
行业内外的标杆企业都在引入和升级“三支柱”模式，取得了明显成效。
麦当劳、真功夫、海底捞、九毛九等餐饮头部企业已经在推进“三支柱”模式。麦当劳是全球人力资源管理的标杆，其“全球统一标准”与“本地化适应”的平衡，为多品牌企业提供了顶级范本。总部COE负责“顶层设计”和“高层培养”，而本地HR团队（兼具HRBP和部分COE职能）负责在本地法规和文化背景下灵活执行。海底捞则通过“师徒制”和“大家庭文化”，将“双手改变命运”的价值观深植于组织，HRBP（或“政委”）角色确保文化在门店落地，极大提升了门店人员的士气。
阿里、华为、腾讯等中国本土其他企业正在建立富有中国特色的“三支柱”模式。阿里巴巴公司自2003年参照军队政委理念，建立以HRBP为核心的“政委”模式，驱动组织成长；华为公司以需求为牵引，在全球进行有效实践。腾讯公司则从数字赋能，提升组织活力等方面探索了新经验。
搭建“三支柱”模型，既有规律可循，又不必因循守旧，而要根据企业的现状，以解决问题为导向，以组织升级为目标，动态调整，一企一策。
下面，以一家人力资源基础薄弱的100家以内多品牌门店为例，介绍搭建步骤：
要跳出人力资源看人力资源，从战略、经营入手，全面、系统、深入的进行分析、调研、诊断，核心是回答几个问题：一是现在是否要建立三支柱模式？二是建立该模式的目标是什么？三是建立的大概路径图是什么？
调研中，不要只停留在高管访谈，必须 蹲点”门店，与店长员工同工同劳，找到最真实的痛点。要客观、比较分析离职率、人效、招聘周期等关键数据，识别组织效能瓶颈。
挑选1到2个有代表性、管理者意愿强的品牌或区域作为“特区”，集中资源打造成功样板，建立体系，积累经验，而非同步全面开花。
品牌试点既要建立“价值创造-价值评价-价值分配”的核心人力资源体系；又要突出品牌业务和管理的痛点，以服务经营为导向，按照“业务优先需要什么，人力优先服务什么”原则，助力业务“打胜仗”。
在取得实实在在的量化阶段成果后，再择机进行复制推广，减少风险，增加信心。
以集团战略指引和业务单元需求倒推相结合，重点在于打造价值型总部。
核心是要明确总部的定位，对下级单位，如何既能提供赋能服务，又能有效管控；对总部部门，如何建立符合其职能要求的涵盖人力规划、招聘、培训、激励、考核、发展等现代化人力资源体系。
04 人力资源队伍职业化建设（4-8个月）：逐步成型“三支柱”模式
大多数餐饮企业存在人力资源队伍数量不足、结构不优、专业不强、投入不够、权威不足等问题，因此，我们在服务客户中，把人力资源队伍建设贯穿其中，以作为求地位，逐步建设。
需要指出的是，人力资源三支柱模式并非只有一种模式，也可以把COE与SCC合并，构建两支柱模式；导入更多智能化、数字化工具，将SSC升级为SDC；短时间增加变革管理中心，变为四支柱模式等。
从目前看，大部分餐饮企业自身能力并不足以支撑其可以顺利推进人力资源三支柱模式构建，需要借助专业、陪跑式咨询机构进行辅导。
从过往案例看，通常存在以下四大坑：
01 效果不佳：没有结合行业特性和企业实际搭建“三支柱”
搭建“三支柱”，不能带来业务增长、组织升级的明显效果，反而是成本增加，方案难以推行。解决办法是一方面把握高流动、强体验、快周转的行业特性，比如BP必须“勤到门店”，脚上“沾泥”；相关政策与流程既要标准化又要体现不同品牌的差异性；另一方面要把握推进节奏，结合各企业人力基础、经营与管理实际问题，不求“高大上”。
店长和品牌总不配合，认为HRBP是来集团派来监督而非帮助他们的。因此，HRBP必须是懂餐饮的HR，“首战必胜”，快速帮助业务部门解决一个实实在在的痛点，用业绩建立信任。同时，企业要确保对HRBP充分授权
各品牌数据不通，系统落后，SSC无法发挥规模效应。建议分步实施IT系统，先统一基础人事数据，再上功能模块；先线下流程跑通再线上化。也可以借鉴腾讯的实践，将传统SSC升级为SDC（共享交付中心），强调标准化的交付方案和产品。
COE、HRBP、SSC各自为政，互相扯皮，政策落地断层。因此，首先公司高层要坚决支持，HRD强力协调，确保协同机制有效运行。同时，设立联合KPI，将三个角色的利益捆绑在一起。
未来餐饮的竞争，前端是菜品与服务的竞争，后端则是组织效率与人才密度的竞争。三支柱模型不仅是人力资源部的自我革命，而且是一场支撑业务规模化、品牌化发展的组织能力升级。
现在，是时候让你的HR部门，为业务“打胜仗”而存在了！
