近日，36氪汽车发布了一篇《李想直管人事，华为系高管淡出理想管理层》的报道，报道中表示理想汽车进行新一轮组织调整，核心变化是HR职能从CFO体系回归李想直管，流程财经与组织条线进一步弱化华为系影响。这背后透露出什么？是否意味着“学华为”这件事在当前环境下不再适用了？
落幕之后，我们该如何定义这次回归？
不少人开始问：理想这波，是不是宣布“学华为模式”失败？今天，我们从管理视角，和你聊聊这场调整背后的真正逻辑。过去两年，理想为了补齐组织能力，引入多位华为背景高管，并上马类似PBC的压强绩效体系。本意是补短板、建流程，但实践下来，销售跨区抢单、内部返佣风波频发；纯电产品节奏被打乱，关键判断误差不断；OKR、PBC两套体系来回切换，让组织的节奏被反复重置。这些表象背后指向同一个根源：理想的组织基因与华为的组织周期不匹配。华为是一家依靠复杂组织架构、军队化纪律和千亿研发投入运转的重型企业，而理想仍然依赖产品敏捷、快速试错和深度用户洞察。两个体系本就站在不同的发展阶段，硬套只能带来撕裂。因此理想此刻的调整，并不是“否定华为”，而是停止照搬、转向更适合自身节奏的“选择性吸收”。在管理学里，HR汇报对象的变化，往往代表文化权威的重新确立。当HR从业务线回到CEO直管，其实意味着组织的文化方向要重新统一。过去一年，理想内部出现了两套不同的文化逻辑：一套是“用户价值驱动”的理想原生体系，一套是“结果压强文化”的华为管理范式。两者长期并行，必然形成认知冲突，也让组织在执行中左右拉扯。在销量承压、AI投入分散、组织波动加大的阶段，CEO必须重新把“人和文化”抓在手里，让组织从纷乱中回到共同语言、共同方法和共同价值观。这不是权力收回，而是信任链的重建；不是向后收缩，而是为下一阶段的增长重新校准底层操作系统。回到OKR、弱化压强绩效，也并非简单否定之前的尝试，而是让组织重新获得呼吸空间，让创新业务恢复必要的灵活性。“华为模式失效”是一种误读，本质是组织匹配度的问题。
不止理想，所有新势力车企这几年都经历了“学习别人 → 发现不适用 → 回到适配性”的循环。
任何企业的制度、流程和文化，都必须与自身所处的发展阶段相匹配。否则，看似强化执行力，实际却会造成节奏混乱和内部摩擦——就像喝水呛着，不是水的问题，而是方式不对。到底是跟风学习行业标杆，还是找到与自身阶段匹配的组织节奏？理想这次调整给出的答案是：组织永远要服务战略，而不是被管理工具绑架。PBC并非“错”，但它属于高度执行型组织；而创新密集的业务，需要的是探索与试错，而不是排名与压强。真正值得学习华为的，从来不是“强纪律”和“强压强”，而是它在客户问题上的极致投入、在研发上的长期主义，以及在组织能力上的持续迭代。这些原则可以跨行业复用，而表层的组织形态则无法照搬。当企业站在关键周期，CEO必须亲自抓组织，就像特斯拉在关键节点一定是马斯克亲自掌控人才和文化一样。谁来管理HR，决定了组织下一阶段的方向，会影响创新方式、协作方式，甚至影响企业对未来的判断方式。
