按照古尔德和坎贝尔的理论，集团型企业的组织结构可以分为两种，分别是基于战略业务单元（SBUs）的简单结构和基于相互依存的复杂结构，前者在组织结构类型上偏事业部制，后者偏矩阵制。简单结构以自成一体、对利润负责的业务单元为基础，业务单元通常聚焦主营业务中的某一个竞争维度，例如行业、产品、客户、区域、基础设施等，业务单元高度自治且相互之间几乎没有重叠。复杂结构则关注主营业务中更多重的维度，各单元只有较少的自治权，各单元之间有更多的重合和职责分担，并且存在更复杂的考核评价方式。简单结构和复杂结构各有优势、劣势和挑战。实践中，大多数公司处于二者之间，“纯粹”的情况很少，选择的关键角度是复杂度和清晰度。所谓复杂度，底层逻辑是艾什比定律，即“必要多样性定律”：在自然界中，只有多样性才能战胜多样性；同样，对组织设计来说，任何组织都需要足够的复杂度才能应对当下的环境；不管是VUCA还是BANI，那些对如今外部环境挑战的表达已经汗牛充栋、极端夸张、极致滥用。但是，组织的复杂性会导致犹豫不决、模棱两可、进展缓慢和成本高昂。要想复杂结构运作良好，就应该尽可能鼓励分权化决策和单元自治，对管理者预期的职责和与其他单元的关系，要竭力做到使之清晰。也即除非有强烈且明确的战略理由要求组织关注主营业务中的多重竞争维度，否则组织设计者的优先选择是简单的、基于战略业务单元的结构。甚至有时选择一个较简单的结构，主动放弃主营业务中的一些竞争维度，放弃一些竞争优势，是更正确的选择。主张采用相互依存的复杂结构的设计者应该承担战略层面的举证义务，证明为何需要关注多重竞争维度。默认的立场应该总是倾向于分权化、自我管理和人际交往的解决方案，而不是复杂设计中的矩阵结构、协同机制和管理流程。所谓清晰度，指出了组织设计中的常见问题，即组织设计的细节要丰富到什么程度。因为管理者通常知道自己有一定的职责，且必须与其他单元合作履行这些职责。但是，他们往往不清楚各自单元的功能或角色，因而不清楚他们应该与其他单元建立何种的关系、不同维度应如何合作、如何处理重大决策、什么状态下权力将会相对平衡，以及如何评价他们的绩效。对组织单元的功能或角色的定义不充分，时常导致混乱、挫折和摩擦；同时，这种清晰度，是结构选择之后，管理流程和业务流程的通过量和通过效率的前提条件。因此，为了做到清晰，就要对组织设计所需细节的丰富程度做出取舍并进行评估。由于自上而下、非常详细地设计一个组织既不可行也不可取，组织设计者能够强加于组织的设计细节也是有上限的。此时，有必要通过“功能”“角色”的概念，传递组织单元的主要职责、关系和考核评价方式。有趣的是，按照以上思路，组织结构的复杂度，既不是越复杂越好，也不是越简单越好，而是最好用简单的方式实现复杂的效果；组织结构在正向设计阶段的清晰度，也不是越清晰越好，而且也不现实，而是最好把各组织单元的“功能”“角色”定义好，用他们传递组织在“分工”后如何更好“合工”的信号。如上可见，组织设计，经常没有一定之规，经常要在灰色地带综合权衡，经常没有对错只有取舍；它跟人生选择一样，适用于苏格拉底的至理名言，“An unexamined life is not worth living”，可以改成“An unexamined organization is not worth going after”。组织设计，It’s interesting；集团型企业的组织设计，Interesting + 1。
