对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重道远。
1. 集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般，集团总部应该扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与能力培育者四种角色。
2. 集团的业务组合逻辑是什么？它必须解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。3. 业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化，还是非相关多元化？相关多元化的战略匹配程度如何？4. 集团总部对子公司如何进行控制？是采用战略控制型，还是财务控制型？一般的企业集团都采用战略控制型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才采用财务控制型。
只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，还导致各业务单位因为追求各自利益形成行政割据，在争取资源、相互协作方面难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多、合作较少。在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部、技术部等部门之间的不协调性，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。
根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最佳效果。平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。因此，平衡计分卡已经包括了信念控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的考核指标）。它揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。
因此，利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。就像行军打仗一样，企业在利用战略地图实施战略可以做到一目了然、心中有数。这样利用平衡计分卡与战略地图，我们就可以将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。利用集团平衡计分卡可描述公司愿景和战略，整合组织以聚焦战略。如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。将平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩，使战略变成每个人的日常工作。公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。
