员工工作效率低下、对工作不负责任，越来越多员工“躺平”，好员工流失……作为企业的管理者，你是否经常面临这些管理难题？企业价值和利润创造的过程是劳动者使用生产资料和生产工具创造价值的过程，这个过程中有三个基本要素：劳动者（企业员工）、生产资料和劳动对象，其中员工是最重要的因素。建立科学的工具方法，正确统计、分析其劳动贡献和价值产出，并设立相应的奖惩机制，可以有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高企业整体的效益。这个过程也即是管理学中的绩效管理。只有有效地将企业的战略目标与员工的发展紧密联系、息息相关，员工才会有自驱力，才能把企业的发展目标、企业的事情当成自己的事情去高效执行。而想要实现这一目的，企业管理者就必须要学习如何进行绩效管理。完整的绩效管理流程，是一个PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACT）闭环式的、持续改进的流程。具体包括以下几个环节：第一步叫做绩效规划，这个环节就是提取KPI、分解KPI，将KPI转化成为考核表的过程。第二步叫做绩效实施，指的是绩效KPI指标制定完之后，在执行和落地实现这些KPI的过程中通过一些机制、手段、方法，监控整个绩效的运作状况，及时地进行绩效改进，实施绩效面谈。第三步叫做绩效考核，绩效考核需要明确考核的标准，例如如何进行指标的评分，如何进行综合评价等。绩效考核实施结束之后，需要考核者与被考核者就考核的结果进行确认。第四步叫做绩效结果的应用，主要有两个方面的应用方向：一个是绩效奖惩，另一个是培训规划。绩效奖惩主要是将员工的绩效考核结果、绩效等级评定结果与员工的绩效工资、年终奖来进行挂钩，有的企业还会将其与员工第二年度的职级、薪酬调整进行挂钩。绩效管理的难点：关键绩效指标（KPI）的提取与确定
绩效管理的每个环节都至关重要，在我们服务过的大量企业咨询案例实践中，关键绩效指标（KPI）的提取和确定，往往是绩效管理的难点所在。关键绩效指标（KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量的一种目标式量化管理指标，能够把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，也是大多数企业绩效管理的基础。KPI指标体系的建立是一个连贯的、逐级分解、相互支撑的过程，具体如下：首先依据公司年度整体的战略规划，来制定公司层面的绩效目标，也就是公司层面的KPI，也可以理解为总经理的KPI。接下来按照企业战略逐级分解，去制定各个部门的关键举措和行动计划，由此来制定部门层面的和个人层面的绩效目标和KPI。KPI可以让部门负责人明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门所有人员的业绩衡量指标。KPI管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。企业各个层级通过绩效指标来明确责任，来落实战略，将企业的战略转化成为员工的工作目标和具体的行动计划，从而将战略融入到每个员工的日常行为，提高全体员工的工作效率，确保公司整体战略、目标的落地完成。建立起KPI绩效指标体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在建立KPI的过程中，各部门对其关键业绩指标进行充分沟通讨论、达成共识，运用绩效管理的思想和方法来明确各部门和每个职位的关键贡献，确定各部门和每个员工的工作目标。员工在工作实践中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现的目的，避免无效劳动和无效管理。
在我们设计过的绩效考核方案中，企业的利润、营收等关键业绩指标通常与所有部门挂钩，包括职能部门。这样可以让企业所有员工成为一个整体，齐心协力地朝着一个共同目标努力。在权重的设计上，利润、营收等关键业绩指标在一线业务部门的权重占比更高，职能部门的权重占比相对较低，这样也能体现出绩效考核的公平和差异性。
绩效管理的方法和工具有很多，目前的大多数企业最为常用的还是KPI考核，它的优点在于目标明确，能够实现企业战略目标的层层分解。企业通过KPI指标的整合和控制，能够使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的总体目标，这样就能达到两者的和谐统一，公司与员工双赢。
同时，KPI考核也有不足之处，KPI倾向于定量的指标，如果没有运用专业性的工具和手段，很难界定这个定量指标是否真正能够对企业业绩产生关键性的影响。另外，KPI也会使考核者容易误入机械的考核方式，考核者可能会过分依赖考核指标，没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核的争端。
每一种管理工具和方法都有其优点和局限性，作为一名优秀的企业管理者，要因地制宜，结合企业的实际综合分析，选择适合企业自身的管理工具，才能达到事半功倍的效果。
