公司总机:010-8410-8866(北京)  021-6316-6999(上海)   0755-8969-8520(深圳

业务咨询:400-093-2688

热门文章推荐
更多 >>
并购后人力资源整合怎么看、怎么干?三个抓手谋共赢
来源: | 作者:张晓梅 和君并购整合研究中心 | 发布时间: 2023-05-27 | 833 次浏览 | 分享到:
现代企业并购中常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分,而“软资产”的很大一部分是指关键人员,以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等,若这些资源随着关键人员一起流失掉,则目标企业几乎就成了空壳,这将直接导致收购的失败……如何有效地对组织进行并购,以获得最大的竞争优势成为组织管理者所面临的问题?

然而,很多公司在并购中都忘记了或者忽视“人”这一最不恒定的存在,忽视了人力资源战略整合的重要性,后患无穷。我们在本文从企业文化、组织优化、薪酬绩效三个逻辑起点,来分享并购后企业的组织和人力资源管理提升“怎么看、怎么干”。

1

并购后文化的整合

法家商鞅曾说过:“上壹,则信;信,则臣不敢为邪。民平,则慎;慎,则难变。”意思是说,国家的政策统一明确,就会在百姓中有信誉,官员就没有了私心杂念,而百姓看到政策持续稳定、负担公平,就会谨慎对待自己的职业,不会轻易改变。

同样,企业并购后新的管理层首先要做的不是制定企业的财务目标,而是首先要在互信的基础上统一企业的文化和战略政策,并且以高度一致的姿态展现在所有员工的面前,这样才能发挥并购后的协同效应,上下齐心。

要想提升被收购企业的企业文化和提高员工的工作积极性,最快的办法无疑就是商鞅的立木为信的方式,也就是大张旗鼓地奖励表现好的人,那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。

2

并购后的组织优化

收购后的第一年,是组织优化工作极其重要的“窗口期”,所有“动作”需慎之又慎——不急于做调整,窗口期“软着陆”是首选。

企业要在平稳过渡的前提下,再去进行竞聘上岗,择优录取。根据员工的实际工作能力做到能者上、庸者下,通过这样的方式让管理队伍中大批优秀的核心人员得到重大晋升。这样既能增强员工的竞争意识和紧迫感,充分发挥主动积极性,从而实现并购双方整体素质水平的提升。
但人员的取舍本身就是一项比较困难的任务,所以一定要慎重。因此,并购伊始就需要成立人才盘点专门管理小组(我们也称为“管理专班”)来解决突发事件、人员沟通和人员与组织的整顿盘点工作。这个专班的成员组成,比较妥当的办法是由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的外部人力资源管理专家(有时候第三方的角度的确更有公信力)三方组成。
在企业设计并购后的组织优化方案时,不仅要考虑企业战略前瞻性和实际操作性,而且实效性也是一个很重要的方面。并购交易一宣布,管理专班就要不失时机地立即提出一系列的阶段性组织方案,并在随后数周内执行。而中高管人员的任命最好在6个月内完成,普通岗位的人员一般需要在1-2个月完成定岗。
为了增进员工对新企业的了解,减少一些不必要的猜疑、矛盾与冲突,促进企业并购的成功,专班人员要尽可能跟员工及时沟通,尤其一些关键岗位的人员更要保持跟他们随时沟通,帮助他们处理混乱的局面,从而稳定人心。

沟通可通过不同的方式进行,但必须采用正式的渠道集中沟通。通过全面透明的沟通将企业的现状与未来发展都沟通清楚,让员工了解变革可能带来的影响,协助他们度过并购的尴尬期,避免小道消息满天飞,影响员工的思想状态。

3

并购后的薪酬绩效

古人也说“仓廪足而知礼节,衣食足而知荣辱”,薪酬和绩效关系到被并购企业员工的切身利益和对公司的向心力,所以薪酬绩效改革的成功与否将直接影响到并购的成功。对于并购企业在整合阶段要重点考虑关键员工的激励工作。这些关键员工需要尽早通过人才盘点被鉴别出来,通过采取职位、奖金、股票、期权等物质和精神的组合激励并配合合理的绩效管理,让他们能够明确地看到企业并购后自己的发展前景,这样他们才不会流失。

如果在并购早期被忽视的话,他们往往会选择跳槽。很多企业并购失败往往就是因为在早期忽视了关键员工的沟通与激励,导致人员流失或组织绩效下降,最终导致了并购的失败。

4

典型案例:思科、上汽

曾有着“并购发动机”之称的思科公司总裁钱伯斯这样说过:“如果你希望从你的公司购买中获得5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”思科公司也是在它的并购中不断如此实践着的。1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织了一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的2个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和待遇。这次并购也最终获得了巨大的成功。

同样,如果对人的问题重视不足,并购失败的案例也是笔笔皆是,2004年上汽集团出资5亿美元控股韩国双龙汽车,然而上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足,又缺乏管理韩国企业的国际性人才,这也是导致最终双龙破产的主要原因之一,上汽不得不放弃控股权花费近40亿元人民币从这个跨国并购中吸取教训。

综上所述,人才是收购中一项最重要软资产(没有之一),因此人力资源整合在收购的成败上起着关键作用。进一步讲,人力资源整合存在策略性,如果应用适当,真可谓是并购成功的一剂灵丹妙药。并购后企业的文化、组织、薪酬绩效既是三个逻辑起点,同时又是优化并购后员工管理的三个主要的“抓手”,在并购后的关键窗口期里完成“准、稳、专业”的动作,才能引导并购后企业员工如华为“力出一孔”一般与企业战略目标朝同一方向迈进。

联系我们

扫一扫

关注我们

地址:北京市朝阳区北苑路86号院E区213栋

邮编:100101

联系电话:010-84108866(总机)

业务咨询:400-093-2688(免话费直拨)