小米从“一起喝粥”到香港上市，仅用了8年时间，成长为市值突破5000亿港元，跻身世界500强的生态帝国。小米的核心团队也实现了财富自由，联合创始人身价均过亿，超过千万身价的员工更是不在少数。从股权激励的角度看，小米早期做对了哪些事情，才达到凝聚团队，促进公司快速发展的目的？
按照这样的标准，雷军找到了林斌等8个联合创始人，3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、微软等公司，各个都是行业大咖，经验极其丰富。对于联合创始人：真金白银投入。小米的第一轮融资金额仅有1000万美元，由晨兴资本领投500万美元，雷军及联合创始人合计投资500万美元。合伙人几乎是全身家投入，不仅拿不到高工资，还要把之前挣的钱投入到小米。对于核心中基层：“现金+股权”的激励模式，绑定核心员工，满足企业短期、中期、长期激励的需求，并给予员工选择权，具体包括：同时，在2012年小米融资的时候，雷军允许每位持股员工以最多30万元投资公司。小米早期的股权激励对于其他初创企业是否有借鉴意义？是否可以直接采用类似小米的激励方式？对于大部分初创企业，通过部分现金+股份股权的方式激励员工，不仅可以起到绑定和激励的作用，还可以降低人工成本。但不一定适合于每一个企业。由于员工对资本市场以及公司事业的认识不同，如果员工熟知股权激励并看好公司的未来，那么可以做选择。如果认识没达到，建议直接以一种确定的激励方式去执行，比如直接给期权或限制性股票，以免在落地过程中的摇摆和纠结。另外，给员工选择看似很自由，但随着公司的发展，大家心态可能出现变化。假如说有的员工通过股权赚到了长期收益，没拿股权的人心里势必不平衡，出现工作动力不足，甚至离职等情况。总之，做股权激励必须结合企业自身情况深度的思考，随意模仿的结果可能导致好心办坏事，结果不达预期。
