所有的企业在进行并购之后，紧跟而来就是依据并购的交易逻辑或者战略目标，实施整合任务。从双方交割之日开始，并购方就要指派相应的负责人和团队进驻被并购企业。考虑到并购整合都属于收购方的对外投资行为，我们暂且统称这类人为“投后经理”。而这类人，在市场上往往比较少见，一方面是因为并购整合相对于企业其他经营活动来说，频率较低，需求较少；而更重要的原因其实是：投后经理不是一个“好干的活儿”。
企业整合失败的案例不胜枚举，尽管学术界和管理咨询界不断地提出整合的思想，但能够把这些思想体系执行下去的团队屈指可数。很多整合工作由于投后团队的工作失误，已处于失控或者集体摆烂的状态，后续的各类事件和危机的爆发，仅仅只是结果的呈现而已。
而作为投后经理的你，往往不知道突发事件和明天哪个先来。你也不知道并购企业的管理层，今天发来邀约请你赴的是不是一场“鸿门宴”。
在几次失败之后，善于总结经验的投后经理，应该会得出一个道理：相比出色的专业技术，人情练达才是应该具备的第一素质。
真正的并购整合，并不是进场后便开始制定所谓的“PMI”百日计划，形成整合架构。这些都是技术层面的“谋定而后动”，或是咨询机构能够给出的方案。而真正的实战家，在整合启动初期的很长一段时间，往往是“什么也不干”的，因为他必须度过几个月甚至更长时间的“求生阶段”。
本文整理了投后经理在进入企业后如何求生的主要原则，希望能够帮助在并购整合中苦苦摸索的投后经理们看到一线曙光。
“你当然可以训练一只鸵鸟上树，但你最好还是找一只松鼠”，并不是所有人都适合做投后经理。投后经理，必须具备一些关键素质：
这项素质排在第一位，投后经理需要迅速观察被并购企业方内部的人员情况，与其心理状态共情，确保自己的各项举措不会踩雷。并及时预知到可能会面临的风险。这是投后经理求生的“雷达”属性。
由于整合工作高度复杂，投后经理最好具备跨领域的专业知识，阅历越广越好，过度专精于一个领域往往会导致对所在领域用力过猛。
具有项目经理的基础技能，包括在进驻企业后快速完成初步的调研诊断，提炼和总结重要信息，形成解决方案。
这是投后经理能力素质的最后一块拼图，通俗的说，就是皮实，抗击打能力强，面对复杂的局面，经不住挑战的投后经理往往撑不过前六个月。
投后团队进场的第一个月至关重要，在这个月里，投后团队必须做好三件事情：
上来就动人的方式只在极少数的情况下适用，即使并购企业具备极大的话语权，也不建议在进驻初期就调整组织架构和岗位。投后经理的核心人员应该在过程中逐步安插到重要的岗位。
这个会议上，可以姿态亲和一点，重点是去观察被并购企业的管理层，初步感受他们心里的状态。
类似于管理咨询的调研访谈，在完成对所有重要岗位人员的一对一交流后，进行相应的分析和判断。
总之，整合项目以人为本，以了解人为出发点，其他的工作，都可以在完成了对人的了解后再进一步开展。
危机往往容易出现在几个关键时间点，从出现可能性和影响角度进行分类，可以大致分为以下几种：
第一种，进场第一天的下马威，比如第一次工作会议上的挑衅；
第二种，沟通不畅产生误会而导致的冲突，这种冲突一旦意识到问题就要主动去沟通化解，否则容易演变成真正的“鸿门宴”；
第三种，重大事故以及连锁反应，比如公司重大安全事故、核心员工离职等。
上面几种危机，除了第一种不可避免外，其他两类均可提前意识到并积极应对。我们倡导主动管理危机，把危机扼杀在摇篮里。
具体做法是以利他之心，帮助被并购企业。比如，主动设置沟通渠道，提高员工福利水平，调动资源帮助业务团队解决问题等。
“赋能”就是最好的融合剂。
一般来说，如果投后团队能够在被并购企业顺利度过半年左右的时间，那么就说明被并购企业已经接受投后团队了，投后经理能够以股东方的身份，保持绝对的权威。这个时候可以开始考虑有所动作。
需要评估的是，投后团队是否已经与关键岗位的员工形成了统一战线，确保他们支持投后团队做出的整合决策。
此时，投后经理成了公司真正意义上的领袖，就可以开始整合的动作了。项目整合团队开始发挥作用，与被并购方来谈一谈管理体系的建设。
接下来，作为投后经理的你，在完成了整合的前期计划和沟通会议后，就可以准备潇洒离去干第二个并购项目了。1. 充分考虑人性是并购后整合的关键因素，先懂人性再做整合。
2. 正式整合前，要以“利他”思想为指导，帮助被并购企业，让被并购企业的团队有“安全感”。
3. 最大程度地团结被并购企业人员，才能最小程度地规避风险。
4. 搞定了人，就等于成功了一半，剩下的，交给专业团队。
