2025年12月中央经济工作会议提出“制定和实施进一步深化国资国企改革方案”，2026年《政府工作报告》同口径部署；2026年5月《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》（以下简称《方案》）下发央企和地方国资系统；6月23日动员部署视频会议召开，提出“突出战略使命，聚焦主责主业”，部署主责主业优化布局、专业化整合、完善现代企业制度、培育新质生产力等重点任务。

国有资本“三个集中”导向中，康养产业属“关系国计民生的公共服务、公益性领域”集中方向，监管部门明确要求增加健康养老等公共服务有效供给，已核定康养主业的企业正处政策鼓励的“有所为”位置。对于国有康养企业而言，决定去留与发展的不是赛道冷热，而是主业身份与资源禀赋的匹配度；主业身份既是保护也是约束，列入主业就要按《方案》标准尽快达标，把政策窗口转化为发展实绩。

本轮改革任务按官方解读分两类：功能使命性任务，包括布局优化、民生保障、产业引领），与体制机制性任务，包括治理、机制、监管等改革，路径方法不同。

2026年6月23日召开的全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议要求“完善主责主业管理，强化无关多元、多层架构、过度负债等管控”。康养主业国企的首要任务，就是以主责主业管理为标尺完成非主业识别、转型与出清。

• 对标主责主业管理制度，摸清底数、建立台账

出清的前提是量化差距：地方主责主业管理办法给出了对标标准——主业数量一般1-3个，按山东省标准主业合计营收、利润、资产占比不低于80%，而非主业投资比例红线央企惯例为不超过年度总投资10%，山东按商业一类5%、商业二类3%、公益类2%分类限定且须报省国资委复核。企业需应对照所在地办法逐项自检，把差距落到具体业务与资产上。

自检成果要形成“两非”（非主业、非优势业务）、“两资”（低效资产、无效资产）台账，逐项明确处置方式、责任人和时限，对接“两非两资有序退出、完善退出绿色通道”的安排。台账不是报表，而是与出资人沟通考核、争取政策支持的事实基础。

• 出清路径的优先序设计

对于国有康养企业而言，存量资产的解决路径需按照“先整合划转、再市场变现、混改引战居间、清算注销兜底”的优先序梯次推进。

• 可转型业务的改造方向：退出并非唯一答案

与康养价值链有协同的存量业务，理应优先改造而非出清：酒店、培训中心可转为旅居康养基地或养老机构，物业板块可升级为社区养老服务站点与居家上门服务网络，商贸板块可切入老年用品与康复辅具零售，医院、学校后勤板块则可培育医养结合配套能力。

事实上，康养产业天然具备重资产盘活、轻资产运营和场景化服务的复合属性，正是本轮存量资产优化中最具落地性和社会效益的方向之一。国有康养企业应抓住改革窗口，主动协同母公司或兄弟公司的既有资源，将分散的闲置资产串联成康养产业多元一体化的服务链条，以此做大自身规模、提升主业价值。转退标准有两条：一看能否延伸康养主业价值链，二看能否接入多元场景与支付闭环；两条都不满足却保留，就是以转型之名行无关多元之实。

• 守住方案划定的三条管控红线

国有康养企业的新增投资，必须严格对标主业目录与投资负面清单，严守非主业投资比例红线，每项决策之前先做“是否服务主业”的刚性论证。唯有如此，才能避免以转型之名行无关多元之实，确保每一分资金都用在延伸康养价值链的关键环节上，而非四处撒网、背离初心。

在组织架构上，康养业务的连锁化扩张，应当与国企层级压减同步推进。机构拓展尽量以分公司或项目制形式落地，少设新法人，既能减少管理层级、缩短决策链条，又能保持服务标准的统一复制与属地化灵活运营。这既符合瘦身健体的改革导向，也有利于在规模做大的同时不陷入“层级臃肿、管控失灵”的困境。

面对康养行业投入大、回收慢的重资产特性，必须科学设定资产负债率约束线，同时善用基础设施REITs盘活存量养老资产、探索公建民营等轻资产运营模式，并借助专项债等政策性工具对冲负债冲动。通过多种融资工具的合理搭配，在稳住财务安全底线的前提下，为持续扩张和存量改造提供可持续的资金支撑，真正实现增量有质量、存量有盘活。

• 以国有经济增加值核算主业贡献

方案部署开展国有经济增加值核算，国有经济增加值核算以劳动者报酬、生产税净额、固定资产折旧、营业盈余之和为口径，而非单纯考核利润指标。这一改革对康养国企构成实质利好——养老服务属于典型的劳动密集型行业，就业容量大、用工需求稳定，增加值中劳动者报酬占比天然高于一般工商业企业，以往“微利”标签下的价值低估将得到系统性修正。

康养企业应主动建立增加值与功能价值专项台账，将就业带动、普惠床位供给、基本养老服务兜底等社会效益，量化为战略使命评价得分，在集团内部考核与国资监管对接中形成可量化、可比较的价值凭证。同时，在制定投资决策和项目评价时，也应当将增加值贡献率纳入考量维度，引导资源向就业带动强、社会效益高的康养业态倾斜，真正把“劳动密集”从报表成本转化为战略价值，扭转“微利等于低价值”的传统认知，让康养主业的综合贡献在核算体系中得到充分体现。

方案要求坚持两个一以贯之、健全市场化经营机制，这部分尤其关键：养老服务是典型劳动密集型产业，人力成本占比高、用工弹性大、服务即时性强、回报周期长，而国企的用工、薪酬、考核、组织体系多按资本密集、流程标准化的工业场景设计，二者系统性错位。机制改革不到位，布局达标腾出的资源会在低效机制中消耗殆尽——必须“戴着国企的镣铐，跳出产业的舞步”。

• 用工机制改革：建立市场化弹性用工体系

康养服务的核心是人，护理队伍的稳定性直接决定服务品质与企业口碑。落实“健全市场化用工模式”部署，重点在于打破身份壁垒：新入职人员全部实行市场化劳动合同制，存量人员通过竞聘上岗逐步并轨，形成“能进能出”的流动机制。在此基础上，构建“核心岗位自营+辅助岗位外包+波峰需求灵活用工池”三层用工体系——核心护理骨干自营稳质量，辅助岗位外包降成本，旺季需求由区域用工池统一调配；护理员排班制加跨机构统筹调配，把单个养老机构的入住波动摊到区域盘面消化，既保服务不断档，又不养闲人。

能力建设是弹性用工的底盘。抓住“长期照护师”新职业推开契机，配套建立护理人才培训认证体系，对内支撑各机构的护理等级晋升与标准化服务，对外争取承接政府培训购买服务或同行输出，把培训做成既能赋能主业、又能独立创收的业务单元。同时，搭建内部用工数字化平台，实时掌握各机构人员余缺，实现跨机构快速调度，让“弹性”真正落到可操作层面。

• 工资总额与薪酬改革：向一线要活力

护理人员“招不来、留不住”，根子在薪酬竞争力不足。总额层面，依据国发〔2016〕16号文的分类联动规则，康养企业应主动争取总额与成本控制、服务质量、保障能力等指标联动的决定办法，用足“减人不减工资总额”规则——智能化工具替代部分人力后，节省的工资额度仍可留在机构内用于提高在岗护理员待遇，形成“技术提效—人力优化—薪酬提升”的正循环。同时，推动总额向技能人才集中的养老机构倾斜，把额度真正划到一线。

结构层面，薪酬必须向护理等苦脏险累岗位倾斜，建立“技能等级—职级—薪酬”双通道，让高级护理员的收入超过普通管理岗成为常态——这条通道不通，“招人难、留人更难”就无解。管理人员浮动工资占比向央企超60%的平均水平看齐，机构负责人收入与入住率、服务质量、满意度硬挂钩，让干得好与干得差拉开差距，用薪酬杠杆倒逼管理效能提升。

• 考核机制改革：长周期产业的“一企一策”适配

养老服务的投资回收期通常在八到十年，用年度利润指标考核培育期机构，只会逼着管理者“做短不看长”。当前央企年度、任期考核个性化指标占比已达76%和79%，“一企一策”已是常态，康养企业应主动与出资人谈定三件事：一是指标换序，对普惠型、新建培育期机构，将床位供给、服务质量、安全等战略使命指标置于利润指标之前，让机构先“把事做好”再“把钱赚到”；二是争取亏损豁免期，参照战略性新兴产业的培育期保护惯例，为新建机构和新业务争取三到五年的考核豁免窗口，给足成长时间；三是分账考核，功能使命性任务与经营性业务分开算账，普惠板块与市场板块各自独立评价，既不拿公益任务为机制落后“买单”，也不以市场指标压垮普惠板块。

更重要的是，将增加值核算与功能价值纳入考核体系，把就业带动、普惠供给、兜底服务等社会效益量化为考核得分，扭转“微利等于低价值”的传统评价逻辑，让康养企业的综合贡献被真正“看见”。

• 三项制度改革：刚性落地与防止走样

三项制度改革的难点不在制度“建不建”，而在执行“真不真”。管理人员末等调整和不胜任退出制度2025年底前已全面推开，关键在“真考真退”——监管部门已明确，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职替代业绩考核不合格退出，康养企业必须建立起可量化、可追溯的业绩档案，让退出有据可依、经得起检验。

但防走样同样重要。护理等一线岗位不宜套用末位淘汰“一刀切”，应以技能等级评定、服务质量考核、安全记录为主维度，避免制造过度竞争反而加剧人员流失。涉及职工安置的须履行职代会等民主程序，守住稳定底线。激励层面，超额利润分享应延伸至养老机构院长与一线班组，让创造价值的人分享价值；新建项目可试点核心团队跟投机制，让管理者与机构长期利益绑定；科技型子企业积极争取纳入“科改示范”名单，用足股权激励工具，为智慧养老方向的探索留出制度空间。

• 组织架构改革：扁平化与现场赋权

康养机构分散在社区和城市各个角落，服务响应要求高，层级越多决策越慢、一线越没动力。针对“现场响应慢”的痛点，应推行“机构院长负责制+片区运营制”，大幅压缩总部与机构间的管理层级，把服务采购、排班安排、激励分配等权力直接下放给一线院长，让听得见炮火的人有职有权有动力。片区层面承担资源统筹、标准输出和质量监督职能，既不放任自流，也不捆住手脚。

市场化程度高的子企业，积极推行职业经理人制度，实现身份市场化、契约化管理、差异化薪酬，用市场机制选人用人。组织架构的调整必须与连锁化复制战略同步推进——新设机构尽量以分公司或项目制落地，少设新法人，既压减管理层级、缩短决策链条，又保持服务标准的统一输出，在规模做大的同时不陷入“层级臃肿、管控失灵”的老路。

康养国企最大的科研禀赋不在实验室，而在遍布城乡的机构、社区和居家服务场景。不同于纯技术驱动型的硬科技企业，康养企业的创新逻辑应当是“场景牵引、研用一体”——以真实服务场景承接技术验证，以运营数据反哺产品迭代，以研发成果直接提升服务品质与运营效率。这种“边用边改、研用一体”的模式，恰恰是康养科技最务实的落地路径。