近日，一篇关于“34岁娃哈哈风光不再“”的财经评论引起热议，历数娃哈哈的“问题”。那么，娃哈哈真的风光不再了吗？同样的民族品牌近年来不断出现各种问题或者质疑的声音，这些民族企业包括全聚德烤鸭之类的传统老字号今日环境如何，明日如何发展？很多分析文章都浮于表面，并未看到真正的本质。

战略、品牌、产品的生命周期和发展规律是一个非常复杂的体系，无法用一篇文字简单的定义，这里仅仅就几个因素阐述其中的关键点。冷静分析娃哈哈等企业与品牌的现状，抛开其他外部因素和接班人等等的臆测，我们认为传统民族品牌目前的关键点在于三大价值：

1、 品牌价值：价值依然可观，急需从单一品牌走向品牌矩阵。

无疑，娃哈哈作为民族企业的代表，品牌拥有极高的价值。资料显示，娃哈哈2018年品牌价值450亿，而这一数字在2016年是533.86亿。再对标娃哈哈2016年530亿、2020年440亿的销售收入，我们可以看到一方面娃哈哈的品牌价值和销售收入在不断下滑，另一方面其品牌价值依然高企，底蕴不容忽视。

事实上，中国这20年的市场发展与变化之快出乎了世界的预料。对于初期的企业而言，企业品牌和产品品牌可以借着市场发展的红利迅速崛起。但到了今天，类似娃哈哈这样有丰富产品序列的企业已经难以靠单一品牌来跟进市场的变化。我们可能必须从企业品牌和产品品牌矩阵两个维度去审视我们的品牌战略。

以娃哈哈为例，企业品牌带来的是品牌信誉和企业认知度、信任度的背书。而决定市场销售的是产品品牌矩阵的更新。娃哈哈的品牌是从AD钙奶开始强化的，品牌名称也是针对儿童，后期发展到营养快线阶段已经出现产品品牌与“娃哈哈”的偏离问题。而今天的饮料市场已经细分为饮用水、果汁饮料、碳酸饮料、奶类饮品、新式茶饮等等若干品类，面对的人群也清晰细分，甚至同一人群的引用偏好也逐渐碎片化。在这样一个多元化的市场环境下，单一产品品牌显然已经不能满足市场的需要，一个多元化、年轻化的品牌矩阵建设势在必行。

这里也想顺便纠正一点某些“分析师”对娃哈哈的错误认知，有些文章说娃哈哈坐吃老本、停滞不前，而事实上娃哈哈不但在近年来打造了四大电商体系，还陆续进军童装、创投、线下茶饮、保健品甚至文旅产业等多个领域，76岁的宗庆后和他的核心团队一直在寻求娃哈哈发展之路，脚步从未停歇。

2、 资源价值：底蕴依然雄厚，价值未来可期。

如果问娃哈哈发展多年最大的资源是什么，可能有人说是品牌、有人回答是资金、甚至有人认为是企业的社会资源。但从市场角度来说，娃哈哈最大的资源绝对是其庞大的线下经销网络体系。娃哈哈用数十年的时间精心编织出了一张覆盖近万家经销商、数十万家批发商、数百万家销售终端的“联销体”网络,曾有人说娃哈哈和中国邮政是中国唯二能覆盖到每一个乡村的线下网络体系。这一庞大的体系成就了娃哈哈，现在则既可能是未来最大的价值，也可能是在未来发展中最大的思维定式障碍。

目前，娃哈哈已经打造了四大电商平台，这些平台正是基于庞大的线下营销网点来开拓新的发展路径，线上与线下的结合如果成功，也将是娃哈哈未来最大的价值所在。互联网发展到今天，经历了无数的烧钱和浮华之后，越来越多的机构和企业都清醒认知到线上线下的融合才是未来的趋势，到那时娃哈哈渠道体系的价值完全可能超出其品牌价值。

3、 产品价值：产品迭代缓慢，市场反应不足。

在过去传统的营销4P里，产品是排第一位的，销促是排最后一位的，而品牌宣传只是销促中的一个单元。但在过去飞快发展的市场背景下，似乎宣传与促销成为了营销的主体，甚至在很多企业里，广告宣传和促销就是营销。这是一个极大的误区，连娃哈哈这样的企业都难以免俗。

事实上最近这些年我们一直在对我们的客户强调：产品研发和迭代才是企业生存的根本。在这一点上传统企业甚至要向互联网企业学习。

互联网企业在经历了最初的烧钱阶段后，迅速意识到了产品开发的重要性，一方面企业CEO亲自担任产品开发负责人，产品经理在企业中的地位不断提升。另一方面，互联网企业不断以精益营销的思维对新产品采取迅速决策→小范围上市→市场反馈→产品调整→继续小范围市场试错→高频新媒体推广上市的模式持续进行产品迭代，迅速捕捉到了消费者行为的变化，抓住了市场的新趋势和新机遇。

近10年来，娃哈哈和很多其他传统企业都常常会面对产品概念老化、新品不适应市场的窘境，大投入难以获得高产出。以全聚德为例，新的烤鸭品牌仅仅以传统烤鸭比较“油腻”这一条营销口径，就以产品迭代后的“新烤鸭”拿下了年轻人的市场，在北京、南京这样的核心区域压过了传统的中华老字号。而对消费习惯的变化，全聚德明显反应缓慢，近年来品牌影响力也同样在下滑。反之，同仁堂、五芳斋等企业却一直在跟进市场趋势，不断依靠自己的品牌影响力和新产品序列得到新消费群体的认可，一起一伏对比明显。

究其原因，归根结底在于产品序列的变化跟不上消费需求的变化。所谓的新消费，其本质上是以新产品投入新渠道、新模式、新业态和新市场。企业在新产品上不能完成更新的结果，就是不得不被迫逐步进入所谓的下沉市场，向5、6级城市和农村去发展——因为这些市场的变化和趋势更慢，还有生存的空间。但是当“下沉市场”也在信息爆炸的时代变化完成时，产品的迭代速度依然没有跟上，以后再“下沉”到哪儿去呢？可能只有顶着高风险去打全球的落后区域市场了。

综上所述，作为即使像娃哈哈这样发展较早的民族品牌，在“品牌”这个领域中也还依然是年轻人，34岁放在一个现代人身上也正是刚刚趋向成熟的阳光发展时期，我们应当给与更多的包容和期待。有中国这样一个多层次、大纵深的庞大市场做后盾，有企业发展多年来的坚实基础，娃哈哈们有足够的容错空间。

当然，随着00后、10后甚至20后人群渐渐成为市场的主力，我们也必须清楚地看到空间虽然够大、时间却已不多。此时对于娃哈哈和全聚德、云南白药等民族品牌来说，以下几项是目前急需完成的关键动作：

1、 刷新市场认知

宗庆后先生曾经说过，娃哈哈品牌在00后的人群中认知不足。这是娃哈哈清晰地看到了市场认知的不足。但这个不足是一个总体的表面现象，其背后的原因有产品、营销、推广渠道等多方面的因素，并非仅靠宣传就能解决。解决企业发展问题的关键还是刷新对市场和消费者的认知。

例如，对于奶品系列等儿童产品来说，其首次购买的决策者是儿童的父母们，在未来几年将主要是95后和00后，重复购买的决策影响者则是父母和儿童本人。那么他们接受品牌和产品信息的主要渠道是什么？传统电视和纸媒的影响力已经不再，互联网媒体的多元化使得广告形式和投放渠道都需要更加精准。

因此，在现有产品目标客群的基础上，面对新客群重新认知市场是所有一切后续动作的基础。作为企业决策层和高管层，最忌讳的事就是以自己的切身体会、身边消费者的小范围反馈代替市场认知、代替消费者认知。

2、 更新战略规划

娃哈哈已经开发了四大电商平台、进军多个行业，也进入了创投领域，有些民族品牌则坚守主业，只在主业上下游延伸。不同的战略本身并无对错之分，只有定位高下和执行优劣之差。

对于企业来说，战略的梳理永远是最核心的命题，而对于这些民族品牌来说，2020年是从国际大环境、国策双循环和消费大趋势来说，都是一个关键的分界点。当千禧后成为市场的主力时，当互联网上半场终结、元宇宙后时代来临，当生活场景和消费场景发生巨变时，消费类企业都需要重新审视自己，更新自己的战略规划。

必须强调的是，这个战略不再是传统意义上的战略规划，而应该包括从企业发展、产业板块、品牌矩阵战略、产品战略、组织战略人才战略、一直到实施路径的完整构架。

3、 迭代产品序列

产品序列的迭代，是企业可持续发展的重中之重。一个百年品牌必须既要保证核心产品的相对稳定，又要以不断更新的新产品和新理念引领市场的趋势。

这一点上，国际知名的服装品牌有经验可以借鉴。知名的国际一线品牌在保证品牌影响力的一个关键手段，就是敏感捕捉到市场的反应和年轻人的心理变化，每年以发布会等形式从主色调到风格、款式不断引领市场，而不是被动地跟着竞争对手和新生品牌去更新产品。

对娃哈哈们来说也是如此。饮料类产品并不是仅仅由产品的成分组成，还包括了消费场景元素和意识形态变化等多种因素。企业必须敏锐地捕捉到消费偏好的变化、意识形态的发展，在产品序列中保持一定比例的迭代，引领新的消费趋势，这才是企业长青的王道。同时对于娃哈哈这样的大众消费品牌来说，在产品序列上坚定投入大众主流消费市场也是在坚守市场的大本营。

不仅仅是产品的更新，也要包括对过去产品链的梳理。所谓有舍有得，一些不适应市场的产品应当迅速下架或者变更营销路径。

4、 重塑品牌矩阵

前文分析过对于娃哈哈这样的企业来说，品牌已经进入矩阵时代。

这个矩阵不但是由针对儿童、年轻人、中老年人这样的年龄细分人群，也需要针对营养饮品、水系列产品和果饮系列、健康产品系列等不同的需求领域，还需要细分到即时购买消费、店面消费、早餐、保健、睡眠、特定时段每日消费等不同的消费场景。

从品牌矩阵角度上延伸，未来的广告宣传、销售渠道、促销手段甚至产品迭代都是在这个维度下的战术动作。

相较于全球的众多百年品牌来说，娃哈哈们还正年轻。相对于未来的新消费来说，过去的思维和产品都在逐渐变老。有中国庞大的市场基础，有中国逐渐强大的世界影响力，每一个企业都有足够的战略纵深和发展空间。从这个意义上说，“老”与“新”都是相对的，内圣外王，高纬度的战略规划和核心组织体系的不断优化才是企业基业长青之道。