企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，人才是推动企业实现持续高质量发展的不竭动力。从个人服务过的数十家大中型企业反馈来看，企业普遍认为制约公司业务发展的最大瓶颈是人才，最急需解决的是人才老化、人才断档、人才缺失等问题，而实施面向中长期的人才梯队建设规划不仅可以有效解决企业人才缺乏的困境，更是决胜未来的制法法则。那企业应该如何有效实施人才梯队建设呢？
◎ 核心一：制定企业发展战略
没有战略的企业就如同无头苍蝇，不知道自己的优势劣势，不清楚竞争对手的动作方向，不了解行业的趋势变化，很可能是没有未来的企业，人才建设更无从谈起。因此，只有制定清晰的企业发展战略，才能知道企业应该走哪条路、怎么走、需要什么人来走，这是人才梯队建设的起点。
◎ 核心二：营造企业人才文化
很多企业高层大会小会、对内对外都宣称企业重视人才，但如果深入企业了解，会发现重视人才仅仅停留在口头上，并没有真正转化为识别人才、培养人才、尊重人才、发挥人才的企业文化和行为准则。只有在全公司打造出爱才、惜才、留才、用才的理念、意识和制度，才能厚植人才发展的土壤。人才梯队建设并不是简单说说就能实现的，需要企业进行大量的人力、物力、财务投入。一流的薪资吸引一流的人才，一流的人才创造一流的业绩，如果企业不能够为人才引进、人才绩效、人才发展提供足够的资金保障很难实现人才济济盛况。
◎ 步骤一：企业战略解码
人才始终要服务于企业战略，因此人才梯队建设的起点应该是战略解码，通过对战略进行深入剖析明确企业未来业务发展需要的人才数量、专业、层次和要求，为企业人才梯队建设指明了核心方向，提出了明确目标。在实施战略解码的基础上，匹配企业中长期发展战略制定人力资源专项规划，进一步提出人才培养的背景、要求、目标、数量、结构以及实现目标的保障措施，全面指导企业人才发展工作。通过对企业各业务条线、各管理部门进行岗位设计和梳理，健全支撑业务发展和企业运转的精简高效岗位设置，并进一步明确各岗位的任职资格，包括岗位名称、岗位职责、专业方向、学历层次、核心技能、工作经验等，明确了岗位需求才会使人才培养更有针对性。面向企业所有在职员工开展人才盘点工作，通过对员工年龄、专业、优势、缺点、性格、绩效表现、工作经历、发展潜力等维度实施全面评估，摸清公司人才底数，为岗位调整、人才挖掘、人才培养奠定基础。基于人才盘点掌握的数据信息以组织调整、竞聘上岗、公开招聘等方式开展人岗匹配工作，将不具备岗位胜任力的员工调整至适合的岗位，将具备发展潜力的员工调整至有挑战性的岗位，将优秀的员工提拔至更高层级岗位，通过人岗匹配全面提升岗位工作绩效。根据企业属性建设管理、研究、技术、生产等多条职业晋升通道，满足各类型人才发展需求。同时定期组织开展员工职业生涯规划交流，为员工规划长远发展蓝图，提升员工对职业与岗位的责任感和认同感，提升团队整体凝聚力。根据企业人才数量和结构缺陷，定期或不定期开展校园招聘、社会招聘、内部晋升等工作，建立后备人才储备库，并广泛建立管培生、导师制、轮岗、挂职、专项培训等培养体系，不断提高人才综合素质和管理能力，为企业发展提供充足的人才储备。建立人才过程跟踪和年度考核机制，通过设立科学合理的人才评价指标，对人才的能力提升、绩效表现、团队协作、创新发展等方面实施量化评价，为企业人才选拔提供科学支撑，进一步筛选高素质高绩效高成长性的人才队伍。华为成功的核心是分配机制。虽然这一说法并不完全准确，但至少是华为成功的必要条件之一，这也体现了人才激励特别是物质激励的重要性。企业完成人才绩效评价后，要对绩优人才表现匹配相应的激励手段，包括绩效奖励、年终分红、职务晋升、个人荣誉等等，通过营造为绩效付薪的理念，才能让人才不断创造更高业绩。企业不可能将所有员工都培育成可创造绩优表现的人才，因此保持合理的人员流动有助于营造内部激励机制，并为吸引更优秀人才保留发展空间。在人才退出机制方面，企业可结合体量规模、用人理念、企业性质等差异探索末位淘汰、岗位调整、职务降级、提前退休、退居二级等多种方式，将不符合岗位任职要求的员工进行合理安排，实现人才的循环流动。人才梯队建设是推动业绩目标实现的根本，是企业战略落地的保障，在实施人才梯队建设过程中，必须紧紧围绕以上三大核心和十个步骤，完整、系统、全面进行谋划和推动，才能确保企业人才建设取得长期和可持续的成效。
