任何企业，组织内部协同都是大问题，尤其在中国。这可能跟我们的儒家文化有关。欧美企业的员工是螺丝钉，就是把人进行异化、工具化，这个人走了，我找个螺丝还能拧上，但中国不一样。儒家文化根植于农业文明，而农业文明的基础，是土地。所以跟欧美的 “螺丝钉” 文化不同，中国特别讲究 “地盘文化” ，特别在意哪块是我的领地，谁谁是我的人。我的领地你少进来，我的人你也不能动，否则我就会通过各种手段捍卫自己的地盘。
有了地盘，就会存在边界；各种各样的边界多了，企业的内部协同就会出问题。综合型工程企业因规模巨大、业务模式众多、区域布局广阔，通常会患上各类内部协同顽疾。
根据组织定位不同，一个企业内部的各类组织可简单分为两类，一类是支持型的赋能管控单元，一类是经营型的业务单元，还有些组织兼顾二者职能。为了便于讨论，我们可以不严谨地将第一类组织称为 “职能部门” ，第二类组织称为 “事业部” 。无论是职能部门与职能部门之间，还是职能部门与事业部之间，亦或是事业部与事业部之间，均存在大量组织协同问题，而这三类问题，也分别催生了组织管理的多项课题。比如，职能部门与职能部门的协同问题叫 “部门墙” ，为了打破部门墙，就得进行部门职能梳理；职能部门与事业部之间的协同问题叫 “管控失灵” ，为了缓解管控失灵，就要建立各类授权管控体系，结构更复杂的企业，还会建立分级分类授权机制；而事业部与事业部之间的协同问题，叫 “兄弟单位内耗” ，为了减少内耗，就需要构建各类业务协同规则、各类内部市场化运行机制。本文我们重点讨论第三类问题，即各类事业部之间的业务协同问题。综合型的工程企业主要存在四类业务协同问题：
工程企业区域机构与专业机构之间的业务范围很难严格界定，区域公司可以进行产业链延伸，专业公司也可以多区域布局。一家专业公司去一家区域公司管辖范围内承接业务，通常要交管理费。管理费的多与少、职责的轻与重，通常纠缠不清，双方都觉得对方占了便宜。双方在客户资源争夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目管理边界界定上，往往争论不休、内耗严重。
大型工程企业通常拥有各类专业施工单位，如安装公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部业务，从营销阶段开始，就需要与总包型单位配合，过程中就会催生一系列的协同问题。
比如说联合营销的时候，为了中标，通常会采用不平衡报价模式，这就会损失某一方的利益。施工过程中的管理费切分、现场管理，包括收到工程款后，总包单位通常是先考虑自身利益，让内部的专业分包单位吃亏。所以很多企业都存在一个比较无奈的情况，总包型单位不愿找内部的专业分包，觉得自己内部的专业公司不好管，一有事专业分包就爱找领导告状。而专业公司，也不愿意做内部项目。总之就是互相扯皮，官司不休、吐槽不断。
很多企业存在各类支持型事业部，这些机构不是主要的利润单元，但也拥有一些经营属性，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计管理中心、BIM 中心等。
内部兄弟单位如使用它们提供的服务，通常也要付费，有的企业干脆从集团层面强制要求必须购买这些支持型事业部的服务，但因服务质量与外部市场差距较大，购买方往往怨声载道、敢怒而不敢言。比如说企业规定，所有子分公司采购都要通过集团采购中心，但采购中心采购的东西，包括材料、包括劳务队伍，项目部感觉不好，要么是价格高，没有成本优势；要么是价格太低，最低价中标，导致劳务队伍管理困难，履约过程中恶意索赔严重。结果双方都埋怨对方，但往往双方都是按规矩办事，谁都没有错。很多企业在孵化新业务时，都会依托一个成熟单位代为管理。比如，一个企业想拓展钢结构业务，让安装公司孵化，安装公司费了好大劲，孵化了好几年，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了，单独成立了公司。安装公司主要领导的收入，是跟公司的指标挂钩的，钢结构公司分立之后，各类指标必然大幅下降。但配套的激励政策没有调整，钢结构公司分立后会影响安装公司领导的收入。所以安装公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分微妙，钢结构公司想尽快分立；安装公司想把钢结构公司按在手里，甚至希望其慢一点发展；而总部通常是求大，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般，便矛盾丛生。
可以说，在多元化战略逐渐成为主流的今天，工程企业面临的业务协同问题远不止这些。这些问题通常十分朴素、并不高深，但很多企业就被这些所谓的疥癣之疾折磨的痛不欲生，耗费了管理者大量的心力。很多企业管理者或者对于下属单位之间的扯皮视而不见，仿佛我不去看它，问题就真的不存在一样；或者认为这些事都是小事，因为下属单位之间的互相告状，从集团总体视角看来没什么的，认为 A 多的就是 B 少的，从全局来看都是一样的。企业业务单元之间的协同问题，看似是各类体系的问题，但其实背后都指向了一个核心问题，就是利益。还是老生常谈，一切都是利益。当然，解决利益问题的手段有很多，不同文化模因的社会，各种手段的有效程度也不同。在集体主义社会、权力集中型社会里，讲奉献、谈站位是有效的；在相对民主型的社会里，解决利益问题通常需要更加公平的机制设计。回归到企业，解决业务协同问题，也可采取制度手段与文化手段，但无论是制度体系的设计还是文化价值观的塑造，都离不开对于人性的理解和尊重。
无论是做人还是做企业，有一个底线不能碰，就是千万不要挑战人性。古今中外，无数先哲都试图构建阉割人性之自私的理想社会，或存在于思想实验，或付诸于社会实践。他们尝试通过各类手段摈弃私有制，认为私有制是万恶之源。但无论是共产共子的柏拉图雅典民主制，还是公有制的美国奥奈达社群，还是苏联社会主义实验，都向我们证明了，哲人王是不存在的，完美的体系也是不存在的。任何体系都难以对抗人性的洪荒，任何哲人也难以逃离自恋的囚笼。我们都希望员工奉献，但奉献的背后，是不能让奉献者吃亏。没有后者的保障，前者定会成为泡影。当然，在某一个时间点上，可能你吃点亏、可能我占点便宜，这个不可避免，因为绝对的公平是做不到的。而且公平有很多种，不同企业在不同阶段，适用的公平原则是不一样的。但在中长期，一定要尽量做到公平。否则员工就会受委屈，委屈受得多了，他就会在别的地方找回来，就会损失企业的利益，这跟一个人高尚不高尚没关系，因为这是人性。
在对人性充分理解和尊重的基础上，业务协同机制的构建便成为了致胜的关键。因为任何好的思想理念，都需要通过显性制度体系的固化与表达。从某种程度上说，怎么分钱，决定了一家企业怎么赚钱。通过各类利益分配机制的设计，可有效解决很多业务协同问题。但是，体系、机制属于管理工具的范畴，而管理工具，就好比一家企业的武器库。而武器之多寡、使用是否娴熟，一方面取决于管理者的认知，一方面取决于企业的基础管理能力。举例来说，为解决上文提到的土建单位与专业施工单位在营销阶段的协作问题，可以采用分别做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。但在投标时间紧、任务重的刚性约束下，分别做标是否现实？协调是否能协调出个所以然？标后重新测算的结果是否准确？是否双方都能满意？这些问题考验的是企业的定额库、价格库的及时性与准确性，考验的是多单位的组织协作能力，归根到底，考验的都是一家企业的基础管理水平。武器的优劣与枪手的能力相辅相成，这是两条线。企业要积极引入好的管理工具，但也不能忽视自身管理能力的锤炼。因为青龙偃月刀，只有在关公手里方能过五关斩六将，耍的龙舞飞腾。文化的重要性，再怎么强调都不为过。所有制度体系的背后，体现的都是企业的价值观，体现的都是企业文化。一个三观正的企业，即使制度体系没那么完善，也很少会有员工琢磨钻制度的漏洞。一个三观不正的企业，制度再缜密，员工也会天天琢磨钻空子。所以才说文化是制度之网的终极补丁，因为文化，是用来解决制度解决不了的问题的，就好比前文说的 “站位” 问题。任何岗位、任何组织都应该思考两个问题，第一个问题是这个组织存在的理由是什么？第二个问题是如果这个组织没有了，会给企业带来什么损失？很多企业都说总部要服务一线，把一线当成客户。但你对你的客户，会因为报销单不合格，就给他脸色看么？会有事没事不管客户有没有时间，就让他来你的办公室开会么？这就是站位出了问题，站在了客户的对立面。回到前文列举的协同问题，很多企业的采购中心采用简单粗犷的最低价中标，也是没有想清楚站位问题。你的客户到底是企业领导？还是项目部？最低价中标当然没错，合理合规，出了问题跟领导有交代，操作也简单。但对真正的客户，却是一种不负责。
我们的脑中，都是大事，动辄追问人生之意义、世界之去从；但企业的日常管理中，确是一件又一件纷繁复杂的小事，填一张表、贴一张发票、开一次可开可不开的会、一笔内部费用的追索、管理者一次看似无心的抱怨。
小事可能蝶变，大事也会消散；回头看，很多大事都变成了小事；往前看，很多小事也会引发大事。关于企业的业务协同问题，不仅仅是动辄产业链视角的大事，更多的，是利益分配的小事。
