对于稀缺性资源的掌控、对核心能力的锻造，是未来优秀建筑企业的成功密钥。
“十四五” 期间，在外部多重因素的作用下，建筑行业众多内生性矛盾加速浮现，行业整体已经步入变革调整时期。在 “增量市场” 转向 “存量市场” 的外部趋势面前，企业必然要实现由 “低水平重复” 向 “高质量发展” 的跨越。资源与能力，是企业思考战略问题的两个非常重要概念。在变局时代，我们既需要 “从外向内看” 的战略眼光，又需要 “从内向外看” 的自我认知与升级。对于稀缺性资源的掌控、对核心能力的锻造，是未来优秀建筑企业的成功密钥。根据和君建筑事业部的调研分析，建筑企业的核心资源和能力可以分为以下九类：01 | 拥有大客户或母集团资源
如绿地大基建的成员企业，能够依托绿地集团的多元产业优势、全国化布局，主动或被动地走上发展的快车道，业绩增长的压力倒逼各企业走出省内舒适区，到省外拓展市场。贵州建工、西安建工、天津建工、江苏省建等成员企业在混改后，营收普遍实现超过 20% 的复合增长，利润普遍实现超过 30% 的复合增长。如中建集团在 2012 年以原中建七局三公司、厦门东北设计院为主体，整合组建成立中建海峡，深耕福建省，已成为中建集团区域化发展的典范，成为地方政府推动经济社会发展的央企代表，对其他竞争对手进入福建市场构建有效壁垒。如上海建工在上海市的优势地位，一定程度上仰仗于其对于上海地区混凝土供应链的把控能力。在房建领域，尤其是房地产企业发包的普通住宅类项目，项目本身盈利空间稀薄，企业对于成本的把控至关重要。如苏中建设房建业务利润率能够达到 8-10%，与苏中建设成本管理的 “五道关卡” 密不可分——即合同签订、成本策划、过程管控、结算管理、人力资源管理；中建三局在 2018 年发布了住宅和公建的《精益建造实施指南》，指出精益建造的核心理念是拒绝浪费，减少没有价值和不能带来增值的活动，从实施层面固化了成本控制的标准动作。如中建三局在超高层建筑领域拥有的智能化施工装备集成平台、迴转式多吊机集成运行平台等多个核心技术优势。隧道股份工作井井盾构法隧道、超大断面矩形顶管隧道、固废循环可再生混凝土等前端技术等。如在浙江、山东、福建、广东等地，EPC 利好政策频出，且 EPC 模式发包项目较多，当地建筑企业培育工程总承包能力具有先发优势。如大型建筑央企具有天然的融资成本优势，地方性国有企业通过参股地方商业银行取得优质信贷渠道等。如有些建筑企业在向产业链下游并购劳务公司，打造自己的产业工人团队。如中建五局在 2003 年整合二级单位地产资源，成立信和地产，在当时建筑企业多为单一施工承包商的行业背景下，房地产业务成为五局新的经济增长点。
