近年来，随着我国建筑业企业生产和经营规模的不断扩大，跨地域、多元化已经成为建筑企业发展的主要特征，“集团化” 也已经成为建筑企业的基本配置。

从一般发展规律来看，“集团化” 是企业做强做优的必由之路，但层级的增加也容易产生集团总部对工程项目管控能力的弱化和模糊等问题。

随着产业增速的放缓以及恒大等多家知名地产公司的暴雷，强化对项目的风险管控能力已经逐步成为建企不得不面对的现实。

从大多数建筑施工企业的管控模式来看，多采取战略型管控模式。集团总部一般不直接操作项目，更多的是定位为纯管理型总部，对项目采取独立承包的经营模式，集团总部难以或者没有能力对项目进行有效管控，这不利于建企集团的健康发展和长治久安。

因此，集团总部必须对项目的关键环节进行有效把控，做好项目风险的有效规避。

承包制是目前建筑行业比较普遍的项目管理模式，在此种模式下，项目负责人拥有较多的经营管理权限，包括项目管理团队的选配、分包分供队伍的选择以及资金使用等关键要素的支配。

项目负责人对一个项目的成败具有关键性的影响作用。目前来看，大部分建筑施工企业对项目负责人的任免下放到了分公司一级，当分公司人手紧缺时，容易产生 “赶鸭子上架” 的现象，把能力不及的人员安排到项目负责人的岗位，最终容易把风险转嫁到集团层面。

因此，集团总部应适当介入对项目负责人的任免环节，建立项目负责人审核机制，由各分公司提出项目负责人的人选报集团审批，集团对其从信誉、能力、资产状况、类似项目经验、相应资格证书以及项目管理团队等进行综合评审，尽可能避免由于用人不当给集团带来的风险。

建企集团的各下属单位为追求本单位利益的最大化，在投标时往往存在对项目施工现场考察不充分，对业主资质审查不严格，对工程成本和项目预期效益缺少严密的测算和分析等问题，为以后工程项目潜亏埋下了隐患。

为此，集团总部应首先建立起严格的招标人及招标文件评审制度和流程。对资信不齐全、资金不足或者项目手续办理不齐全的招标，坚决不予对接和合作。

其次，对重要项目的投标（如EPC项目、金额较大的项目以及存在一定技术难度的项目等），其投标决策权由集团总部行使。

最后，要建立严格的合同管理机制。一是要尽可能采用格式合同，要求与建设单位签订的工程施工合同，原则上采用住建部发布的建设工程施工合同范本或当地行政主管部口推荐使用的合同示范文本；特殊情况若不采用格式合同的，必须按相关流程进行评审。二是坚决实行施工合同评审制度，由专业部口、专业人员对工程施工合同条款进行评审。

项目的施工过程主要是指对项目的质量、安全、技术、成本等方面的管理，该阶段是风险最大的环节，并且基本决定了最终实现利润的多寡。

集团总部一方面要定标准、定制度、定指标，并且要通过加强日常的监督检查以确保相应的制度能得到有效落实；另一方面对项目的某些关键环节必须亲力亲为，比如对重大项目技术标的审核、重点工程施工组织设计方案的审批、重大质量安全事故的处理等，不能当 “甩手掌柜”，否则将会离项目一线越来越远，逐步失去对项目过程的管控能力。只有通过把控好项目过程的关键环节，才能把相关风险消灭在萌芽状态或能控制在可接受的范围之内。

项目的财务风险是项目管控的主要内容，风险来源主要包括工程款未汇入集团指定账户、资金支付未执行规定的支付流程、对银行账户缺乏有效监管、未按规定及时纳税、劳务工资发放不到位等方面。

集团总部对财务风险的管控通常采取以下措施：一是加强项目财务人员管理，实行项目财务负责人委派制，且对财务负责人的考核总部需占一定权重。二是建立统一的会计核算制度，包括统一设置会计科目，统一会计核算要求等；三是强化资金管理，包括加强项目银行账户管理、通过设立结算中心实现对资金收支的集中管控、实行收支两条线以及逐步建立起资金的全面预算管理体系等。

项目人力资源管理方面的风险主要包括项目管理人员配置不到位、项目管理人证不相符比较严重、项目管理岗位设置不合理、项目管理人员能力与工作要求不匹配等方面。

为更好地防范此类风险，集团总部应在明确未来发展战略的基础上，制定好自身的人力资源发展规划。根据未来的战略目标，预测未来一段时间内企业对人力资源的质量和数量的需求，并结合对内部人力资源现状的梳理，做好关于人才的引进、培养以及人员的配置、激励等的规划和安排，从根本上解决项目人力资源风险问题。