笔者在《企业战略如何落地》中提出了战略管理六环节模型，其中战略解码是连接战略制定与战略执行的重要桥梁，对企业战略落地起着至关重要的作用。

笔者结合咨询与实操经验，拟分三篇文章对战略解码进行解析。本篇重点从理论的角度阐述战略解码的定义、常用工具、具体作用等，后两篇重点介绍企业战略解码的操作步骤及常用工具表单。

一、背景：企业战略制定到执行之间存在着很大的鸿沟

很多企业年初制定好了战略，年底或战略规划期结束时才发现期末的经营业绩与最初的战略目标相差太远，或企业经营的方向已严重偏离了战略规划中指定的方向，战略在执行中不断地被扭曲走样……

企业战略执行中普遍存在五大障碍：

 1、战略共识障碍

战略规划报告能被全员所理解与认同有着极大的难度，表现在：

（1）战略规划报告是在对企业内外部环境分析的基础上得出的，背后隐含着大量的数据分析、假设前提、预测与判断等内容，而这些内容除了少数全程参与战略制定的人员能理解外，其他员工因为掌握相关信息量的不足、战略制定过程的参与度不够等原因，很难完全领会战略规划报告的结论及背后的逻辑。

（2）企业在战略制定完了后即使有战略宣贯，但是大部分情况下战略宣贯只是介绍战略规划报告的结论，结论背后隐含的假设与分析过程很难详细展开说明，员工对战略规划报告是知其然而不知其所以然，从而对战略规划报告的心理接受度会大打折扣。

（3）战略规划报告在结构与表现形式上缺乏统一性，不同企业、不同咨询公司甚至同一企业不同的人员编写出来的战略规划报告形式多样，企业内部缺乏战略交流沟通的统一的思维框架和语言体系。

（4）笔者在与企业员工进行战略沟通过程中发现，对于战略规划报告，很多员工包括企业老板在内更容易记住自己感兴趣的内容、与自己观点一致的内容或与自己强相关的内容，而对其他内容则不太关心甚至选择性遗忘，这会导致员工对于战略规划缺乏全局性的理解。

以上种种原因导致了企业内部形成战略共识的困难，这会进一步造成战略在执行过程中因为理解的差异而扭曲走样。

2、人员参与障碍

即使员工对企业的使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于没有参与战略解码，没有参与年度经营计划与预算的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点工作一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常工作没有任何关系，只是企业的老板、高层领导应当考虑的事情。

3、资源障碍

据统计，60%的组织没有把预算与战略挂钩，有的企业甚至年度经营计划没有确定，年度预算已经编好了。

4、协同障碍

协同障碍是企业战略执行中遇到的最大问题之一，协同障碍会造成战略执行中各个部门、岗位员工工作配合的效率低下，遇到问题互相扯皮、推诿，最终导致工作任务的完成结果极差。协同障碍背后的原因很多，其中一个重要的原因就是协同的目标与责任不明确。

5、过程监控障碍

战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入，由于战略解码的缺失，导致战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”。

战略解码能有效克服上述五大障碍。

二、战略解码的定义

战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略层层分解，转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作的过程。战略解码同时还是一种工作方法，通过集成高层团队的智慧，采用集体研讨的形式，对公司的远景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

战略解码需要与企业的绩效管理体系、预算管理体系、薪酬管理体系有效结合，这样才能确保企业战略目标的实现。

三、战略解码的常用工具

下文介绍三种常用的战略解码工具。

1、OGSM

OGSM是一种较为常用的管理工具，OGSM是由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和Measure（衡量）四个英文单词的首字母组成。在实际使用过程中，有些公司会演化成OGSM-T，这个T代表Tactics，即行动方案，是对策略的进一步分解。

OGSM的具体含义及操作要点如下表所示：

OGSM可实现战略在组织纵向上的层层分解，如下图所示：

下一级支持上一级并体现上一级的要求，上一级指导下一级的要求，实现全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

OGSM管理工具具有如下特点：形式简单、条理清晰易掌握、结果明确、务实、责任明确、时限性。

2、BEM模型

华为的战略管理体系包括了两个主要方法论：一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务战略执行力模型”（Business strategy Execution Model，BEM）。

2013年华为向三星学习引入了业务战略执行力模型，该模型强调通过关键成功要素将战略转化为KPI与重点工作，最终转化为公司各级经理的个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC），形成一个管理者的PDCA循环。

BEM的整体框架如下图所示：

BEM战略解码共分为六大步骤：

3、战略地图与平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入外部顾客、内部流程以及学习成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。

平衡计分卡实现了短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与过程性指标、内部与外部、定量与定性之间的平衡。

战略地图是在平衡计分卡理论的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容。一是战略目标，战略地图既呈现了简单、集成的战略目标，也呈现了有效的KPI与行动计划；二是增加了动态逻辑，战略地图中的各战略目标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态滚动调整。

战略地图以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系。战略地图是以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、业务战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业战略描述的一个集成平台。

战略地图在组织管理中的定位：战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统。

战略地图对组织管理的重要意义：如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动。

四、战略解码的作用

战略解码能有效推动企业跨越战略制定到执行之间的鸿沟：

1、建立战略共识：以战略地图为工具，形成简洁、清晰、有逻辑、有框架的公司战略描述，让员工在战略地图研讨中达成战略共识。

2、全员参与：企业在战略解码过程中，不同层级的员工参与相关研讨会，将战略转化为计划，让员工认识到战略与自己的日常工作息息相关。

3、资源保障：借助预算管理将有限的资源进行整合与分配，尽量将资源向年度经营计划中的重点任务倾斜，“好钢用在刀刃上”。

4、强化协同：战略解码不仅仅要做自上而下的目标分解，还要强调各个部门目标计划的关联性，对横向战略协同目标与任务进行必要的识别及过程监控与管理；同时科学的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过责任机制的牵引，引导各个部门关注协同、重视协同、实现协同。

5、强化过程监控：通过战略解码过程，将战略纵向层层分解至各部门、各岗位，横向分解到年度、季度、月份，以分解出来的最终成果为依据，可进行战略执行的过程监控。

最后，总结三点：

1、战略解码在战略管理体系（战略制定与战略落地）中起着重要的承上启下的作用，也是战略成功落地的关键前提。

2、战略解码有不同的管理工具与模型，企业要找到适合自身的战略解码工具并不断优化，切勿盲目照抄标杆做法。

3、战略解码对企业自身的战略管理专业能力提出了较高的要求，企业需要提前构思人才与能力建设规划，通过专业人才引进、加强培训、借助外部咨询机构等方式不断提高自身的战略管理专业水平。